作者：韩微文、唐麦（Michael Thorneman）

轮胎行业最盈利的企业是哪家？答案可能会让你大吃一惊，如果从纯规模角度衡量，行业盈利领导者的规模与最大的公司差了不是一星半点。德国大陆集团（马牌轮胎）实现的经济利润（超出资本成本的回报）是同行业规模领导者普利司通的三倍多。尽管在规模上处于相对劣势，但凭借较低的生产成本和更完善的客户结构，大陆集团到目前为止所实现的经济利润处于轮胎行业最高水平。

不可否认，规模能够提供有力的竞争效益。但事实上，贝恩公司近期对全球45个市场的315家公司的研究表明，规模领导者同时也是经济利润领导者的情况只占60%。毫无意外的是，企业一直以来都专注于规模扩张，因为规模最大者可以更多的将成本分摊，积累的最丰富的经验以最大化市场影响力及收益。

但是，当我们近距离观察那些最盈利的企业以及他们是如何做到盈利最大化时，我们发现那些创造了卓越价值的企业并不仅仅依赖于规模效应。对于充分利用领导者经济效益的企业，他们不是一味的进行规模扩张，同时还会着重配置优质的资产、构建更卓越的企业核心能力，从而突破常规绩效区间并设立新的行业标杆。

我们发现， 80%的经济利润集中来自于市场中的一两家企业，他们通常正确的进行了客户结构定义、成本优化以及其他企业核心能力构建，这点十分明显（如图1）。绩效杰出者创造的利润约为其资本成本的二倍。尽管更大的相对规模通常能够有力提升经济收益，但这对最终经济利润情况并非始终具有决定性。在我们研究的经济利润领导者中，有40%的企业并不是规模领导者，例如大陆集团。



超越规模进行思考

事实证明，绩效最佳的企业通常会通过集结资源、超越竞争对手的资产配置以及和更优秀的企业能力矩阵来增强规模效益，从而实现经济利润领导力。这就意味着领导者必须延伸自己的最大潜力目标，而挑战者可以并且应当为胜利而战（如图2）。在各个行业中，赢家通常集中精力开发

四种关键特质：

1. 有价值的资产。优质的专有资产配置通常可以通过改善成本或者提升企业产品和服务的能力来进一步夯实规模效益。领军的医药企业通过在适宜品类配置最佳专利组合致胜。同样，在石油和天然气行业，企业如果以往有过将最有吸引力的油田投产成功记录，他们比纯规模领导者更有可能取得成功。
2. 卓越的企业能力。释放前述优质资产的潜力以及规模经济效益需要强大的企业能力。如果你是埃克森美孚或者壳牌公司，那么你以最低资本开采最多石油的能力几乎是无人能及的。但是强大的能力也可以将规模较小的企业转变为经济利润领导者。以美国个人汽车保险市场为例，通过运用更完善的承保算法选择最佳客户以及更有效定价风险，前进保险在经济效益层面得以超越同行业的规模领军者。
3. 最有吸引力的客户。每个市场都有一组客户能比其他人创造更多利润。能够吸引这类客户的企业可以掌握最高的边际利润。这类客户组群粘性更高并且对价格不敏感，而且服务成本也较低。例如，威瑞森电信公司借助杰出的网络使吸引了数量最多的企业客户，其每用户平均收入是美国各大型移动电信服务提供商中的最高的。
4. 范围效益。宝洁公司在多元化品牌系列之间分担广告、化工和包装成本，因此无论以产品还是地域衡量，它所获取的范围效益均高于竞争对手。同样，苹果公司也通过构建由软件、设备、内容、存储和零售能力组成的生态系统创造更优质的客户体验。然而，合理的扩展业务范围和保持对主业的专注并非易事；企业必须审慎选择机会。从重要性来看，在关联市场竞争无法取代在准确定义的核心市场建立根本性优势。

那么，企业如何才能实现经济领导力呢？答案是通过将前述要素联系在一起制定以效益为导向的战略。大陆集团正是通过这种方式才能如此大幅度地超越规模领导者普利司通。大陆集团在一些低成本国家建立工厂，借此拥有竞争对手无法匹敌的成本优势。它还积累了一套世界一流的工厂运行能力，所有设施实施标准化运营。借助于与德国领军汽车制造厂的牢靠关系，大陆集团能够针对最盈利的客户调整自身产品组合。同时通过有选择地扩展自身的业务范围，供应其他汽车系统和零配件，大陆集团成功实现产品捆绑销售并且营造了与客户独一无二的伙伴关系。

挑战者战略

大陆集团等企业的实例表明，挑战者的经典战略措施（建立规模或者被淘汰）只是数种成功方案中的一种。例如，借助兼并购快速成长可能仍然是形成规模领导力的最有效途径。投资于跨越式技术、低成本流程或者完善的客户覆盖模式也是同等有效的方案。

关键考虑因素：一个企业如何才能集结资源建立独特优势？希望向规模领导者发起挑战的小型企业应当针对路径的选择做出大胆、有力的决定，然后全身心投入，积极进行投资，在选定的路径上尽可能走得更远、更快。通常有三项宏观战略可供大部分挑战者选择：

搭便车战略。尽管老牌劲旅拥有规模优势，但是他们却往往被既有的规则所束缚。挑战者有机会搭现有市场的顺风车，通过运用差异化能力和学习系统创造更多价值来致胜。例如在智能手机行业，三星就搭了苹果iPhone战略及定价的便车。它利用牢固的网络关系和市场销售能力，在行业规模领导者和低成本制造商之间占据了一席之地。
抢占份额战略。如果规模领导者放任你出手的话，搭便车可能是最简单的战略。进取型挑战者还可以通过赢得最佳客户，或者面向这类高利润客户推出能够创造额外需求的新产品来抢占行业利润份额。例如，宝马公司就充分了利用这种战略，在全球汽车市场开发优质品牌并逐渐拓展至汽车业务的其他领域，从城市汽车到SUV再到超级跑车。北欧化工在塑料行业也采取了类似发展路径，通过专注于在价值最高的聚烯烃市场致胜，例如电线电缆应用和高压煤气管。
颠覆性创新。挑战者的最终致胜举措是通过变革游戏规则让领导者的规模经济优势失效。亚马逊利用泛在互联网零售引擎颠覆了大型零售市场。西南航空公司则告诉我们如何以低成本、无附加的服务战略在航空旅行市场赚钱。数字化如今为很多行业的颠覆性创新开启了机会。Netflix公司的例子就是最好的证明：它首先颠覆了卖座大片的实体经营模式，然后对自身的业务模式做出了颠覆，从邮寄DVD转变为流媒体服务。然而，显而易见的是，颠覆性创新绝不仅仅只是创新。它需要打破现有游戏规则，建立新的经济领导力。

提高领导者的标准

领导力的悖论是规模最大的企业通常未能充分利用其优势。如我们在前文所述，我们研究中的绩效杰出者创造了约其加权平均资本成本二倍的回报。但是在各个市场的规模领导者中，只有26%的企业达到或者超越该目标；36%的企业甚至未能收回其资本成本（如图3）。

市场领导者通常凭借杰出的资产配置和企业能力实现自身的规模地位。但是，老牌劲旅专注于捍卫自身定位和面临骄傲自满风险的例子也屡见不鲜。对于如何发展领导力，实力最强的领导者明显更加专注、目的性更强。他们设立最大潜力目标，并且充分利用自身规模优势和其他特性增强规模优势来积极向该目标延伸。通常情况下，他们至少会采用下述三种路径中的一种：

坚持规则。行业老牌劲旅拥有独一无二的机会，可以通过坚持既定游戏规则以及优于他人的执行来发挥自身的经济领导力。这点听起来很简单，但做起来很难。企业必须通过构建核心能让其领先于竞争对手降低成本和建立更好的产品服务质量，从而最大化核心业务的规模和资产优势。这就意味着不断的学习和投资，但同时避免会遏制回报的过度业务复杂性。英特尔属于这方面的典型代表。这家半导体行业的领导者很早就制定了芯片行业的游戏规则，几乎很少偏离这些规则。其他企业曾给其带来威胁，但是英特尔却通过在学习曲线上快速取得进步：每隔18个月推出更强力的芯片从而始终保持领先。
改变规则。坚持规则不失为良策，但是向最大潜力目标延伸可能需要对规则进行一些修改，甚至在有些情况下需要大幅度改变规则，也就是说企业可以利用核心优势开创新机会，例如星巴克就做到了这一点。它创造了一个国际性品牌并标准化了精心设计的咖啡体验，由此转变了本土咖啡市场并赢得了更高回报。西班牙电信通过同时推出移动和固话服务改变了电话行业的游戏规则，使其可以提供其他公司无法媲美的捆绑服务。
打破规则。对于大型老牌劲旅公司来说，打破规则明显是最艰难的战略，因为大部分领导者已经为通过当前规则致胜进行了大规模投资。不过，有些时候领军企业可以运用自身的规模和影响力来重新塑造对其有利的规则。例如，戴比尔斯就变革了钻石行业的业务模式，从基于供应的竞争优势来源转变为更以需求为导向的战略，充分利用深深植根于公司与客户间独特关系以及戴比尔斯品牌实力中的隐形资产。IBM公司也利用自身规模、深厚的客户关系以及技术专长，从硬件制造商转变为高利润的软件及服务提供商。

如上文所述，经济领导力具有不可估量的价值。在大部分市场，只有一两家企业一直在盈利，而其他企业苦苦挣扎于收回资本成本甚至亏损。但是达到最高领导者经济效益水平的企业会比纯规模领导者创造更高的价值。他们可以就将时间和投资专注于哪些领域做出重要选择，然后严谨认真地致力于进行能生成出色回报的资产配置和企业能力构建。他们最开始会提出一些关键性问题：

1. 我们是否延伸自身目标，使之超越现有行业绩效标准？
2. 我们作为挑战者或者领导者是否制定了清晰的领导者经济效益发展路径？
3. 我们是否配置了专有资产、培养卓越能力、赢得最有吸引力的客户并创造范围效益？

针对上述问题得出正确答案通常需要企业领导者推高以往的“正常”绩效和利润期望。规模有所助益，但是要想保持超越竞争对手并且充分利用领导者优势，企业必须以更高更宏伟的目标和建立规模经济以外竞争优势为发展动力。

韩微文是贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务领导，常驻上海。
唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司大中华区总裁，常驻上海。