作者：陆原、俞巍

为客户提供良好的体验已成为目前许多公司的信条。这些公司已然意识到良好的端到端体验不仅能留住并吸引客户，而且能激发员工的热情和创造力。客户需要的不仅是无线网络方案、汽车保险、价格和方案都合理的按揭贷款，他们更渴望在购买产品或服务过程中能够享受便捷甚至独特的体验，以及线上线下的无缝式互动。

贝恩公司（Bain & Company）的分析显示，拥有一流客户体验的公司收入增长比市场平均高出4％到8％，一流的客户体验可以赢得更高的客户忠诚度，进而将这些客户转变成推荐者，推荐者往往购物更多、停留时间更长、而且愿意推荐给他们的朋友。因此，推荐者的价值周期可以达到贬损者的6至14倍，具体视行业而定。

过去几年里，美国杂货连锁超市乔氏超市（Trader Joe’s）的业绩表现超越了其他很多大型竞争对手。乔氏超市通过提供低价的创新产品组合以及精心设计的客户体验培养了一群高学历、中等收入的忠实客户。乔氏超市的卖场舒适，拥有异国情调的气氛，并有现场人员提供建议。此外，超市还利用网上产品指南作为实体门店的补充。超市一线人员均接受过全面的培训并在店内拥有自主决定权，因此能够将品牌承诺传递给客户。

在很多产业的客户忠诚度逐渐下降之际，提供良好的客户体验便显得更有价值。在贝恩公司最近调查的1208位高管中，三分之二表示他们公司的客户忠诚度在下降。在很多市场中，数字渠道的崛起便于消费者自行研究，转向竞争对手的产品和服务。

如何打造能够持续令人印象深刻、与众不同的客户体验仍然是个难题。公司往往在投入初期的努力后就开始信心动摇。贝恩分析了140家美国公司2005年至2009年期间的财务、品牌和忠诚度数据（使用净推荐值Net Promoter Score^SM或NPS指标），结果发现仅1/9的公司在上述各方面表现优异。

要打造一种真正让客户愉悦的体验并持续稳步推进这项工作，高管必须进行一场马拉松，而不是短跑冲刺。为打造良好的客户体验，高管必须针对以下五个问题制定周密的解决方案：

1. 我们希望自己在客户眼中代表什么？

第一个任务是说清楚公司的独特价值主张，然后围绕这个主张动员内部人员。很多高管也许明白改善客户体验的重要性，但是他们常常无法成功地激励一线人员。贝恩公司调查发现，业绩好的公司与业绩差的公司最大的区别（以NPS和市场份额增长为衡量指标）在于一线人员对公司策略的了解和执行热情。

除了漂亮口号或精美投影片之外，领导者还需要描绘有说服力的愿景：公司应该代表与不应该代表什么。如此员工才能明白举措对他们意味着什么，他们应对自己的行为和方式做出怎样的改变。

有说服力的愿景包含：满足客户需求的具体论点、优先级、公司如何实现这些目标，以及如何将这些论点转化成营运指标，以便统一所有渠道的交付。

某家欧洲电信运营商将其愿景提炼为：简单友善。简单代表清楚透明的价格与容易安装使用的网络服务；友善则代表方便联系且会持续追踪直至问题解决的服务人员。该公司把这个愿景转化成具体的绩效指标，例如，销售话术清楚易懂、认为网上注册很方便的客户比例。公司每位员工都收到一张列明行为准则的卡片。另外，公司还指派两位高管担任简单先生与友善先生作为员工的榜样。

2. 哪些行动会对目标客户产生最大的影响？

客户体验改进计划常常包含了来自公司不同部门的上百个举措，但未经协调且价值不明的的过多举措相加很难形成一个强大的整体。

在客户体验方面领先的企业会从最初的众多举措中筛选出最可行的、能够强化愿景且值得投入更多资源的举措，同时避免或尽快停止那些对目标客户并不重要的举措。可从两个维度来排序：使用频率和情感重要性。通过分析客户回馈并结合来自其他市场的研究数据、财务数据、媒体报导和社交媒体情报站，形成相关洞察。

以电信产业为例，客户流失的主要原因在于网络质量差和服务人员不足。能让客户变成品牌推荐者的因素包括店内工作人员的专业知识和工程师上门服务的行为表现。因此，电信企业必须赢得的战役一般包括解决基本活动，例如，一击命中的解决方案、方便联系的零售店与服务中心、简化的计划结构，以及努力在涉及一线人员的关键客户体验中培养更多的忠实客户。

尽管如此，每家公司都会面临独特的挑战，它们必须认清对自己具有重要性的战场，做出选择和取舍。

在清晰的价值主张和必胜战役的基础上，公司接下来的步骤是发动用于改进客户体验的引擎，或是必要时重新打造客户体验。

3. 我们该如何运用客户回馈来提升员工的学习和行为改变？

动员和管理员工的热情需要不间断地运用两种回馈机制。

内部循环是在和客户体验或关键接触点之后通过一两个简单的NPS问题搜集客户回馈。比如问客户：你会向朋友推荐X公司吗？为什么？这些客户回馈将快速提交至相关的员工与主管，使他们意识到哪些举措有效，哪些行不通，从而在行为上做出相应改变并对客户进行跟进。团队可以定期召开小型会议，讨论客户对公司的看法或回馈、分享经验、提出自身无法解决的问题、跟进特定客户。

充分的客户回馈在经过合理的提炼后将会有效推动外部循环的改进。外部循环的目标主要在于辨别主要议题，了解造成问题和形成优势的根本原因，而这通常会涉及到公司的不同部门。管理团队可以通过资源部署来解决这些系统性的问题并通过结构性的改善来提升整体的客户体验。同时，这些改变也必须及时传达给员工知晓。

所有调整背后的关键原则是，让员工觉得做正确的事情很容易而且很有成就感，而做不正确的事情很难。具体方法包括仔细选择绩效指标，以及妥善制定行动后的奖惩。

4. 站在客户的角度，客户体验的哪些方面需要改变？

随着科技和竞争态势的快速发展，领先企业必须毫不犹豫地重新思考客户体验，例如，将数字渠道和特色融入客户体验中。有效的客户体验设计是由外而内、从客户立场出发的，而不是由内而外、从工程师的角度出发。客户体验的领导者往往对客户的核心需求有强烈的感同身受。他们往往从零开始，重新设计某些重要的体验，甚至整个客户体验，来弥补先前的空白，并把握能够让客户感到惊喜的机会。

比如，零售银行会考虑客户的重要需求，例如购房、准备子女的大学学费和现金管理等等。一些领先的银行则根据客户使用频率和情感重要性这两个指标来决定什么是关键的客户体验。然后再从客户的角度出发重新设计每项客户体验。

5. 为了维持变革，我们该如何预测并减缓风险？

要营造卓越的客户体验，高管需要有一套可实现的计划，在推进日常业务的同时落实这一计划。那些未能达成默认目标、无法带领员工实现变革的公司通常存在两个盲区。首先，高管在推进举措的过程中并不知道员工手上还有很多其他任务；其次，员工在变革的预期下便感到惶惶不安；员工自然会担心自己的角色、抗拒改变，无法专心工作。

营造成功的客户体验需要从客户的优先事项出发。高管应把自己放在执行者的位置，并且通过回答以下三个问题来评估公司是否做好了推动改变的准备：

1. 哪些部门对变革的开展最为关键？画一个矩阵，显示变革对每个部门的重要性以及对他们造成的预期影响。
2. 我们要如何武装各个部门以取得成功？公司可能需要对某些有助于员工取得成功的流程改革或技术进行投入。此外，公司也可以聘用一些具备新技能的人才，例如数字设计人才。
3. 谁可以成为这些部门的最佳后盾并影响他们？由于客户体验涉及到公司里的不同部门，需要获得幕后其他部门的支持，因此，成功与否仰赖各层级对计划的支持。

一般而言，完成客户体验的转变需要大约18到24个月的时间，包括以下阶段：

净推荐值系统的实施，包括分析忠诚度提升能够产生的经济效益，从而为变革提供有力的支持，并制定有吸引力的客户愿景。

利用内部循环和外部循环以及组织各个层级支持者的所起的倡导作用实现预期的结果，同时集中精力打赢必须赢得的战役。

把握可复制性的原则。在快速发展的市场中，所有客户体验的半衰期都在变短。因此成功的企业只能提高自身能力，使体验的设计流程具有可复制性，以应用于新产品和市场或在面临市场不可避免的变化时进行适应调整。