作者：克里斯·祖克 （Chris Zook）、詹姆斯·艾伦（James Allen）、韩微文、唐麦（Michael Thorneman）

全球金融危机和坎坷的复苏之路使企业核心业务重新凸现，成为企业关注焦点。早在2007年商业界就曾遭遇过一次集体无意识死亡事件：全球市场价值令人难以置信地激增了20个百分点（以美元计），到07年末达61万亿美元之巨。仅仅5年内，股票市场显著增值38万亿美元。就市场资本化而言，这个数字创造了全球股票市场史无前例的记录。但其源于何处？根据我们研究分析，在某些情况下它来路不正。从美国国际集团到花旗银行再到通用汽车公司，核心业务的危机无处不在。事实上，我们曾目睹相同或类似的场景：由于投资人的哄抬，1999年全球所有股票交易所股价空前爆长，刷新了历史记录。

2001年，时值互联网泡沫达到极致、令人眼花缭乱的年代，贝恩公司的《回归核心》一书首版发行。“关注核心业务”成为了“什么都能发生”的时期的格言。《回归核心》按时间顺序收录了一系列实例，描述了企业如何被蒙蔽双眼，脱离自己的强项，并在此过程中失掉了真正的竞争优势。

我们的分析及案例显示，大多数拥有真正持续绩效的企业具有以下四个共同特点：特别重视核心业务、对核心业务再投资、忠诚的核心客户群以及清晰的重复模式扩展核心业务。今时今日，这些真知灼见一如它们在上一轮经济动荡时期一样不可或缺。

在过去几年中，越来越多的企业问我们同样的问题：核心业务是否应随行业的动荡变化而转变？我们有时并不认同。我们的观点亦迅速在企业管理团队中获得共识，大家意识到，一个明确的业务平台才是企业在金融危机中逆势增长的基础。以下几个要素可供参考：

• 获得持续盈利的增长机会仍然十分困难：根据贝恩“持续价值创造者”全球数据库的最新信息，从1998年到2008年底的十年间，全球仅有十分之一的企业获得了超过5.5%的收益增长，并收回了资本。

• 在经济衰退期和复苏期，弱势企业似乎在行业内所受冲击较少，但实际上其利润变化幅度常常是领先企业的3至5倍，这正是因为开展过多非核心业务而埋下的隐患。具有强势核心业务的企业就有机会实施收购或从竞争者手中攫取市场。

• 自金融危机以来，我们预计市场中处在追随者地位的企业，其价值损失近行业领袖的两倍。这也相当于给了行业领先者收购的机会。

• 大约2/3的全球利润池蕴含在传媒、通信、汽车、航空、金融服务等那些饱受经济动荡之苦的行业中。这些行业的核心业务模式正经历着超越常规商业投资的颠覆性变化。在低利润的情形下，尤其针对弱项核心业务，未来属于那些善于把握的睿智领导者。

新版《回归核心》详细阐述探讨了企业为何以及如何成功取得持续性盈利增长的观点和法则：

• 大多数实现持续盈利增长的企业在他们的核心业务领域处于领导地位。其核心业务形成了他们的战略重心。

• 首要战略法则就是阻止竞争对手在你的核心业务领域内投资。

• 我们发现，战略失误的罪魁祸首是未能准确认识核心业务及其全部潜力。

• 强势的核心业务常常蕴含着促进新一轮增长的隐性资产。

• 获得持续盈利增长的关键是找到一种可复制的方案，它能发挥你核心业务中最有力、最具差异化的优势，并可运用于拓展一系列新的“邻近”市场。

动荡的经济局势会导致企业管理混乱、业务界限模糊、应对时间仓促、失误承受能力降低，以及资源短缺。然而，与之共存的独特机遇也令企业有机会增强扩大其核心业务的，甚至通过投资以重塑行业结构从而领先竞争对手。着力核心业务带来增长是许多企业已经掌握的诀窍。

克里斯•祖克（Chris Zook）和詹姆斯•艾伦（James Allen）是贝恩公司合伙人、全球战略业务联席主席。

唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司大中华区总裁，常驻上海。

韩微文是贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务领导成员，常驻上海。