作者：项安达、曾丽春

在金融科技浪潮下，传统IT模式无法使银行、保险公司和资产管理公司在技术维度获得竞争优势。同时，他们的传统业务也不断受到互联网金融企业的冲击。如果想要成为数字化领先企业，大多数金融机构需要一次全面的转型。而转型的关键在于开展全新的数字化IT运营模式。

调查结果显示，2013年全球超过50%的消费者曾在网上或移动渠道使用银行服务，更广义的数字化互动（包括ATM）的比例则超过85%，预计2020年将达到95%。

这种趋势在年轻客户当中更加普遍。45岁以上的受访者中，有39%表示，在转变银行时，考虑了手机APP的质量。而在45岁以下的受访者中，这个比例达到58%。

中国的金融机构在数字化转型过程中亦不甘落后，包括传统银行、券商等各类金融机构，纷纷有所作为。2016年12月，招商银行全面升级手机银行，推出"5.0"升级版，其智能投顾服务成为银行业先驱。

提出三大问题

数字化产品和服务的兴起，将技术提升至金融机构战略的核心地位。而从战略管理角度出发，IT组织的升级已成为高管的优先要务。根据贝恩公司新近发布的报告——《重启IT：领袖企业的独有特征》，高管们在考虑对现有IT组织进行改造时，通常会提出三大问题：

• 如何创建更为灵活的数字技术运营模式，以提供卓越的客户体验？
• 如何对传统堆栈进行现代化改造，以降低运营成本，并与全渠道业务模式实现更为有效的协同？
• 如何在可负担的成本范围内，加速这一进程并有效地进行管理？

高管们需要以综合的方式来解决这三个问题，因为我们无法在处理一些问题时搁置另外一些问题，比如现有系统和流程需要与新创建的数字化应用程序协同。这一现象被称为线上线下一体化转型，它不仅可能会重塑人们的生活方式，同时也可能重塑公司的运作方式。

金融机构如果想实现这种转型，则需要对IT运营模式进行一次全方位的升级。根据调查，领先的金融机构正在努力将自己与竞争对手区别开来，而且已经从这种做法中获益。这些领先企业的数字化销售额占总销售额的比例翻倍；收入增长率是行业平均水平的三倍；实现预期目标的自信心高出60%；通过技术满足客户需求的可能性高出70%；通过避免非关键项目、优化外包、淘汰既有系统等来控制成本。

战略重点达成一致

对于就IT战略重点达成一致并排序，最具挑战的是要求业务与技术的紧密结合。比如，某全球性保险公司转变了IT和业务部的合作方式，通过召开跨部门讨论会让业务管理者参与到技术环节，组建小组式业务团队，降低成本，提高合作效率。

通过近期对全球40家金融机构的调查发现，领先企业在就战略重点达成一致并排序这点上，采取了有意义的行动。

提高交付能力

通过敏捷开发和平台即服务提高交付能力是新的趋势，在金融服务业尤为重要。

敏捷开发是一种面临迅速变化的需求快速开发软件的能力，是从传统的阶段式开发过渡成为敏捷开发，从而实现小模块的功能。花旗银行于2016年10月推出全新一代敏捷开发移动银行应用程序，在单一生物验证安全应用的端口集合了银行、财富管理和货币流动等多种功能。而基于云计算下的平台即服务，可使IT开发环境利用率大大提高。

加强风险管理

仅仅使用快速的迭代式软件开发，不足以缩短周期时间和提高敏捷性。在云计算背景下，建立持续交付流水线，并使用DevOps实践进行管理，可以显著缩短交付周期时间，减少人工错误，并降低成本。

该模式也必须提高对安全和风险管理的关注。经营风险是金融机构的本质特征，通过IT升级来应对不匹配的风险管理方式、日益严峻的网络安全风险、监管合规风险、业务产品风险，以及新技术风险等正成为越来越重要的一个方面。

关注数字化升级

从组织角度来看，自上而下的对IT升级的关注尤为重要。根据我们的调查，领先金融机构的领导者明显更关注数字化升级。

金融机构数字化转型不仅要求高层管理者对组织模式加以关注，同时对于员工的技能也提出了新的要求。数字化既需要深刻了解客户需求的IT专家，也需要知晓技术作用的业务高管。所以，需要招募、培训新型人才。同时，金融机构可以与具有独特技能的企业合作，不断完善在技术各个领域的缺口。

大多数银行和保险公司运营业务的IT架构比较复杂，在经过改造和修补之后，能够让系统满足业务的需求。很少有企业选择从头开始，但是，大多数金融机构在未来几年内需要升级、改造自己的IT架构，让它们变得更模块化、更具灵活性——研究表明，有62%的企业缺少模块化和灵活的架构，来确保他们在数字化方面取得成功，只有8%的企业已经决定要全面替换自己的核心系统。

变革并非一蹴而就，但金融机构需要与时俱进，抓紧数字化的进程，在IT升级上实现台阶式的跨越。

项安达博士是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务联席主管，常驻北京。

曾丽春是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务联席主管，常驻北京。