作者：丁杰、陆原、俞巍

雅高酒店集团（AccorHotels Group）过去10年来一直面临数字化的围攻。互联网的日新月异使得传统模式经历着很多的挑战。比如， Airbnb通过共享经济模式直接给传统的酒店餐饮业带来冲击，而Booking.com等线上整合平台使用低价的手段削弱了雅高管理自身库存的能力。雅高的回应非常果断：将规模与速度两大优势整合，它转型成为数字化领域的不可小觑力量。但是，对于遭遇长期颠覆的企业的领导者，该集团长达数年的努力也凸显了一个关键挑战：要想成为数字化领军者，强劲、大胆的管理与精通技术同等重要——甚至更重要。

很多人将数字化创新描述为一股浪潮，这意味着一旦浪潮退去，一切都将进入一种新常态。但是，我们认为它是一股始终处于强力变化状态下的潮流。超高速连接；基于云的庞大计算能力；预测分析控制的数据流等等——所有这些都与数万亿投资资本相碰撞将会产生一个新的商业时代，它的特征是不间断的创新、预测分析的盛行以及显著加速的周期时间。

速度以往一直是大型公司领导者所追求的，如今它不再可有可无，它成为一种决定输赢的关键能力。这不仅仅是关于智慧思维和预测的问题。企业还必须在全球组织和团队中间加速对数字支持的流程、客户体验和工作方式的部署。如果未来两三年企业的首席执行官没有把为数字化演变搭建平台当做自己的两大要务之一，那么不仅这位执行官要面临下岗的威胁，这家公司也可能很快被行业内的其它排名靠后的公司所淘汰掉。

这种数字化挑战看似可怕。不过，如果领导者认识到数字化转型并非一次从A到B的直线旅程，这趟旅程的目标会不断变换，那么数字化转型完全可以实现。在这种环境下，企业的目标是创建一个足够贴近市场的组织，这样可以监测出变革必须在何时发生，当然还需足够敏捷，并且以最有竞争力的解决方案快速做出响应。尽管不同行业和公司对这种数字化挑战的影响的感受都不一样，我们发现敏捷型组织最有可能找出正确路径并做出必要调整。

从我们与不同行业多家公司合作的经验来看，真正切合实际的数字化转型，应当与领导团队探索多年但很少全面落实的管理做法相结合：授权一线团队、组织灵活性、跨职能协作、基于定量分析的决策制定、战略与执行挂钩以及不断进行调整。在数字化世界里，这些能力构成一套必须具备的技能组合。开发此类技能是一次整个组织共同参与搭建全新的、更具适应性的管理模式的旅程。

最先进的领导团队把挑战分解为一系列可管理的步骤：

问题是什么？拐点在哪里？

针对这个步骤我们特别强调的内容如下：领导团队必须认识到他们须从真正的客户痛点入手并找出问题出在哪里，并以此来明确转型路线。之后，他们还必须选取一个即将出现的拐点，致力于建设一个更有效也更敏捷的组织。

我们来看看通用电气（GE）如何做出开发和推广其基于云的Predix工业应用平台的决策案例，大家可能会有更为直观的感受。

GE首席执行官鼓励全公司去探索加速迈向智能机器和增值数据分析服务的趋势会如何最终影响公司的业务增长，并借此启动了Predix项目。实际上，这是他向他的团队发出的挑战，要求他们成为变革领军者，并且抓住来自市场的微弱信号，在自己被颠覆之前首先引领颠覆。

最终他们推出了Predix，这是一种基于云的操作系统，它为GE及其客户提供了编写软件应用程序的标准化平台，可以收集并分析来自智能火车头、喷气发动机、工厂和其他工业机器及基础设施的数据流。

自2015年8月发布以来，Predix帮助多家公司了解其机器和基础设施的运转情况，使他们能够以多种方式完成绩效转型。GE把该平台作为开源资源处理，因为它将助力工业互联网的业绩增长，在帮助客户的同时同时也会为GE带来巨大收益。Predix迅速获得成功的事例，凸显了首席执行官在质询整个组织评估自身数字化能力和确定响应威胁与机遇的需求迫切性方面所起到的重要作用。

很少有公司会忽视对数字化带来的威胁，不过挑战在于：这些努力一般都是局部的，欠缺协调配合。

为了帮助企业明确为什么要进行数字化转型，多个行业的公司发现应用我们称之为数字化360的框架（参见图1）很有帮助。它用全视角引领企业领导者对关键业务环节面临的数字化威胁与机遇，好像灯塔一样。把它们与数字化如何重塑公司竞争格局的整体愿景联系在一起。这种做法使陷入混乱的多项举措恢复井然有序，为总结优先要务和管理最佳数字化解决方案通常会带来的职能间的相互依存性提供更清晰的基础。

数字化技术一般会在组织的四个关键领域对企业带来直接的影响：客户互动、数字化产品和服务、运营绩效和筹备颠覆性的新商业模式。

对公司数字化就绪度的进行初步评估诊断，在上述各个领域相对于竞争对手处于何种地位，然后对变革管理工作的目标和里程碑进行布局。

例如，在客户面向方面，框架要求领导者评价其客户互动模式是否在不断演进？与客户行为保持同步？公司是否开发了合适的、与实体渠道一致的数字化渠道？公司是否利用相关数据和分析了解客户行为并支持做出更完善的商业决策？

规划变革

"预则立，不预则废"，仅有高层的变革战略还不够，如果公司员工对数字化变革没有做好准备，即使最清晰的数字化战略也难逃一败。明确哪些方面需要变革很重要，部署能力和流程同样重要，还明确由谁执行变革以及如何变革。

领导者必须评价哪些新兴技术能解决具体问题？数字化威胁在多大程度上会中和掉自身竞争差异化优势的传统来源？团队和运营模式需要多大程度的调整？领导者应该通过确定整体投入的规模、各种措施谁先谁后，从而进一步确定转型的适当规划。

以下三个重点领域是支持变革的关键。

1、将IT职能从"黑匣子"中解放出来

讽刺的是，IT一直以来在很多公司都是数字化变革中的瓶颈，因为它已经陷入了陈旧的、呆板的和以项目为基础的应用开发方法。提升速度取决于采用一种全新的、更敏捷的开发方法，这种方法可以应用在公司一系列新的数字化要务中。

2、公司必须实现数据分析革命

这样可以实现分析整个组织内如潮水般涌动的大量新数据，最终完善和加速决策制定。

3、人力资源

所有的变革与工作最终的执行者都是人，人员问题很多时候被挤倒最后处理。因为对未知的恐惧，变革可能给人员带来深度忧虑，阻碍他们的执行能力。比如工作重点快速变化、资源投入的改变以及开发新工作方法的必要性可能会动摇人员的信心和热情。

成功的数字化转型必须克服这类组织阻力。领导团队必须首先要采取措施使人员认同，他们得明确定义变革内容，并达成统一意见，比如变革对每个部门带来的直接影响要解释清楚。员工必须认识到，时代变了，思维模式必须要跟上新的节奏。当然，在这个过程中集中培训可能必不可少，大家需要学习新技能和行为。每个人也得了解自身在转型中的角色。

统筹安排转型

在变革的过程中，领导者们几乎立即意识到，最关键的举措会涉及到客户、产品、运营、IT、数据管理、创新、财务和员工等职能，并在它们之间形成重要的相互依存性（参见图2）。

我们再来看看传动系压缩机市场的数字化演变案例。目前每台压缩机都包含上千个传感器，可以向制造商发送有关电力消耗、振动、磨损和输出功率等信息。制造商不断利用这些数据解决典型客户痛点：机器故障。在成百上千个设备的统计数据支持下，制造商对每台机器进行远程监测，并且能够提前预测问题，这样现场服务团队就能提供预测性维护，从而提升运行时间和绩效。

不过，利用这类数字化模式的全面优势需要组织内多个相对独立的部门之间实现快速、有效的协作配合，因为公司不再只是出售压缩机，而是把硬件与能为客户创造可测量价值的全套数字化支持服务融合在一起。

统筹模式在数字化变革（包括原型设计、风险承担和动员一线推动具体举措）中起到非常重要的作用。据我们所知，能够在这个领域中领先的跨国企业，通常是把数字化模式通过地区和业务部门内的数字化专员或者数字化支持者在全球范围的企业内传播，在这个传播过程中以一种能提升吸收速度的节奏集中统筹，并且使设计尽量保持一致。

首席执行官在这个过程中的作用也很关键。这种基于项目团队的方法需授权给组织各级人员，使其通力合作设计和落实解决方案。不过这种方法需要一些关键性的组织和文化变革。事半功倍做法是首席执行官把该任务授权给统筹人（基本由首席数字官担任），在获得全面授权之后，统筹人会在整个组织以首席执行官的名义推动变革，这种自上而下的变革会带来斐然的成效。

增强组织DNA

最终，应对数字化挑战归根结底在于速度快不快，反应是是否敏捷。技术很重要，但能否成功取决于企业诊断出客户需求的速度以及把适宜的技术集成为正确的解决方案。这已经成为一笔独一无二的资产。技术可以被复制，但是解读转瞬即逝的市场信号、预测变革和快速采取行动的能力才是屹立不倒的优势。对于领导层来说，挑战在于重新引导公司的人才转向一种为敏捷适应性做好准备的运营模式。

不过在这个过程中，最大的障碍在于将更灵活的思维模式植入组织DNA中。团队必须接受变革并将其视为常态。

再来看一个例子：最有效的创新者已经作为其核心价值主张的一部分搭建了数字化工厂（参见图3）。该工厂接收如何基于新要求调整客户旅程、运营能力或商业模式等相关内容的不间断信息输入，然后通过集合必要的数字化技术以及将解决方案注入"快速设计、原型开发、测试和规模化部署"过程来处理这些需求，最终形成持续、及时的创新。

实际影响在于团队思维模式的转变，因为数字化迫使团队跨职能合作并加速完成从设计到行动的过程。这就会通过期望人员承担更多风险并赋予他们从失败中学习的权力，以此来改变公司的文化DNA。员工们会发现，这将会结果导向，过程的重要性下降，在市场中的表现才是是否成功的衡量标准。

数字化转型并非"大爆炸式"举措。"罗马不是一夜建成的"，同样的道理，一家企业不会一夜间成为亚马逊、阿里巴巴或者Facebook。企业也不要设立如此好高骛远的目标。转型的过程需要稳扎稳打，改变也是日积月累在这方面做到最好的公司已经把新的游戏规则深深嵌入其文化和运营模式中：比如灵活的测试、与时俱进的学习文化，进而打造出最适合公司自身及客户的数字化解决方案。对他们来说，成功意味着绝不再回归平常，而是始终向前，迈向更灵活的未来。

丁杰是贝恩公司全球合伙人，大中华区数字研究院院长、消费品及零售业务资深领导，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻北京。

陆原为贝恩公司全球合伙人，大中华区电信、高科技及媒体业务及客户战略与市场营销业务领导，常驻上海。

俞巍是贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品与零售业务及客户战略与市场营销业务领导，常驻上海。