作者：陆建熙、石教立

任何一家启动转型的公司都必须激励员工采用不同的思考和行动方式。然而，大多数大型变革项目都会陷入这样一个误区：公司主要侧重于设计新流程或技术系统，而忽略了如何激励员工采纳解决方案。

设想一下，一家银行安装了一套昂贵的数字化平台，以便让客户能够使用其网站或移动APP完成常规交易。不过，分行员工可能不想鼓励客户迁移到APP上，因为他们害怕会失业，或者认为客户应当接受面对面的服务。自上而下强制性要求可能会造成员工心怀敌意，甚至引发抵制。因此，高管层必须预测到员工为何对变革怀有自然的警惕态度，同时搭建能激励员工采纳解决方案的方法。否则，项目的整体价值会面临风险。

在变革涉及的所有行为中，一般只有其中几种能对结果产生巨大影响。这几种行为发生在员工的选择将对客户或同事产生深刻影响的关键时刻（图1）。例如，当客户致电咨询一个复杂问题时，呼叫中心代表是尽力解决问题满足客户需求，还是为了遵守平均处理时间目标，不考虑客户的问题被解决与否而力图保持通话简短？

让员工在这类时刻始终选择正确的变革行为并不容易。人们通常都有很好的借口拒绝新行为。例如，新的解决方案可能很难学或者被视为欠佳的解决方案。或者是因为组织仍旧奖励老一套行为。

让员工参与新行为的制定是使他们认可新工作方式的一种手段，因为这样能提高员工的信任水平和责任感。联合制定新行为包括倾听相关员工的顾虑，了解是哪些障碍妨碍他们转向新行为，继而号召他们帮助设计具体、实用的措施来克服这些障碍。

不过，除非组织改变大家行为表现的生态系统，否则传统将永远持续。该生态系统的组成元素包括：解决方案设计；组织内所有人的思维模式；帮助大家管理预期的榜样示范；维持新行为的强化措施（图2）。其中部分元素主要借助于自我激励，其他元素则运用外部刺激，不过所有元素均在促进行为变革中起到一定作用。只有有目的应对每个元素并协调生态系统的所有元素，组织才能创造不可阻挡的前进动力。

一旦公司识别出至关重要的新行为，下一步就是为它们设计具体策略。这类策略的设计应当顺应既定的行为方式，从而消除实施这类行为所面临的障碍。激活行为通常在关键时刻通过触发因素发生，例如医院重症护理部门采纳的检查清单或者该部门在洗手台处悬挂的海报等视觉提示。

我们可以采用一系列不同的策略维持行为变革。这类策略通常展现为不同类型的强化形式：

● 内在激励：在做有意义的工作以及做好工作方面的自豪感和使命感
● 来自他人的真实反馈，包括同僚、主管、高层领导和客户
● 正式奖励和认可，例如金钱激励以及任命到重要项目中

理想情况下，积极强化相对于消极惩罚的比例应当为4比1。这种平衡能使大家感到公平和乐观，同时能避免坚定支持一种极端做法和始终批评另一种做法的现象。另外，最有效的强化机制一般是即时、相关的。

生态系统的所有元素应当协调一致，从而避免不和谐的行为。例如，如果工程师设计了一套高效但用户界面不方便的制造系统，那么无论经理们做什么去鼓励该系统的采纳都无法克服这种根本性缺陷。如果呼叫中心代表很想帮助客户解决问题，而公司却运用平均处理时间作为主要绩效指标的话，这股冲劲可能会被削弱。同样，一位有意愿与其他部门合作的中层经理也会因为保护本部门的正式和非正式激励措施而踟蹰不前。

统筹安排正确的顺序

行为变革技巧和角色应当针对高管、中层经理或者一线员工等需要触及的不同员工群组进行定制。例如，高管们通常很难面对面揭露彼此的缺点，特别是如果采用`各自为政`的运营方式或者彼此间为了晋升存在隐性竞争的时候。他们需要的是如何在小组讨论中引发更多坦率对话的技巧。中层经理通常是必须寻求其他职能和部门帮助的人，所以他们会重视合作技巧。他们还需要高管团队通过公开指令和日常榜样示范来为协作配合提供支援。

在大规模统筹变革的过程中，确定从哪组员工最先入手以及何时、如何调动组织其他部门的参与至关重要。具体顺序将依据转型的本质而异。

如果一个项目高度取决于文化变革，那么最好从高管层开始入手，然后在组织内逐级向下推广。相反，如果一个项目的宗旨是改善客户服务、提升销售生产率或安全，那么可能首先需要关注一线，尽管团队负责人和高管最终也需要参与到行为变革项目中。如果是运营模式变革、须实施新流程和政策的成本削减项目或者一项针对共享服务发起的举措，那么最好先从中层经理入手，或者至少需要让他们与部分高管同步参与到项目中。

每个群组的关键行为将在适宜的阶段发挥作用。以合并后整合为例，在交易结束之前，高管行为会侧重于让各自组织在面临不确定性时保持运营。在交易结束之后，高管则必须帮助下一级管理人员交涉他们的新岗位和新上司。在几个月内，必须争取让中层管理人员消除组织内的冗余流程或岗位。这就需要中层经理对其流程保持透明，积极提供所有相关数据，以便高管能够为达成目标做出明智的抉择。

最后，一线也需要参与其中。在合并情景下，合并后的公司希望所有销售代表能代理全套产品，而不仅仅是来自其前公司的产品。公司将必须安排销售代表参加研讨会，让他们表达自己的顾虑并为客户规划和合同更新联合确立一系列适宜的行为。

无论顺序如何，每组员工通常在不同业务场合下扮演几种常见角色。我们接下来逐一对此加以分析。

1、高层管理者

高管层是组织内其他人的行为榜样，他们会偏重于行动。但是还有一些其他不太明显的行为在激发组织的活力和信心方面也很有效：关注同僚如何表现、倾听员工顾虑、有机会时昭彰典范。这种姿态标志这部分高管的显著转变。

2、中层管理者

中层管理者覆盖一大群执行者和负责人，他们不仅需要改变自身行为，还需要为其他员工提供强化措施。除了负责提升自身主管团队的绩效之外，与其他部门协作配合也必不可少。正是这些组织`接口`行为能够决定一家企业的成败。

3、一线员工

对于一线员工，行为变革能否成功取决于精准度和规模。一家公司必须识别出能与已知绩效目标量化联系在一起的几种行为，如生产率、客户服务、安全或其他。同时，公司必须让数千名员工坚持执行这些行为。

员工通常希望为公司做正确的事。如果看到企业内各级人员都遵循务实的前进路径，他们甚至更有可能拥抱变革。解决行为的根源问题，并向员工展示公司严格支持并强化这类行为的态度，将给变革带来很大助力。在员工获得激励做出变革并且有机会联合树立新行为时，变革才会长期持续。

陆建熙是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席、大中华区消费品及零售业务资深领导，常驻香港。

石教立是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席、工业品及服务业务资深领导，常驻北京。