作者：曾丽春、项安达

对于整个银行业来说，成本控制措施难以推进的问题，就像小感冒一样难以根治。金融危机已经过去8年，银行的股本收益才勉强超过股权成本。尽管提升股本收益的方法多种多样，其中增加营收和提升杠杆都不失为好办法，但是考虑到目前的宏观经济形式和监管限制，更加凸显提升生产效率的重要性。

到底有多重要？贝恩公司预测，全球市值排名前20的银行需要在2015年成本的基础上削减9%或500亿美元，才能将股本收益提升到至少比股本成本高1%的水平。

成本控制为何难以奏效？

因此，银行在管理上面临着巨大挑战。现在，有很多银行都在关注如何实现流程精简化和自动化，但是只有极少数银行成功去除了一些冗余流程。同时，新的数字化工具和额外的合规性要求使得成本控制更为复杂。据研究发现，银行在追求下一波成本控制时遇到以下一系列问题：

1、无法处理跨部门之间合作的"政治性"

产品、经销、运营和IT团队之间还存在着死板的界限，而客户的声音却微乎其微，不被重视。比如，在客户获取抵押贷款等过程中，他们不得不奔波于多个部门之间，忍受着繁琐的流程。

2、不愿意降低复杂度

很多时候，银行家的眼中只有人们的工作方式而忽略了工作内容，然而，成本的一个重要来源就是复杂度。例如，在产品组合领域，维系太多老旧的产品和工作流程加剧了后勤部门的成本，也给前台部门造成了更大的困扰。

3、过于保守的文化只想要渐进式的发展，并不能取得实质性的进步

大多数银行拒绝大规模的变革，它们倾向于提供激励措施来限制已经感知到的风险。然而，细微变化的积累并不会产生质变，只会以自己的方式增加复杂性。比如说，负责合规审核的员工为了能够获取激励，会增加更多的核对和结算环节，而实际上，他们更加需要减少多余的核对和结算步骤。

4、指望数字化解决所有问题

在一些案例中，支持数字化投资的企业往往设想共享、固定的技术能够降低每笔交易的可变成本，从而实现大规模地成本节约。但是，如果不把足量的常规交易从分行转移至客服中心，银行就无法回收数字技术方面的投资，反而会增加交易成本。

如何实现成本转型？

在为银行提供咨询建议和分析的工作中，我们总结出了4条具有实践性的指导方针。这4条方针可有效地帮助银行高管平衡短期和长期收益，从而成功地完成转型。

1、打破"各自为政"的壁垒

在成本转型项目中，大多数银行将不得不协调统一自己的运营模式，颠覆各部门根深蒂固的定位，打破他们之间的壁垒，结束"各自为政"的局面。任何一个组织架构都会在部门、地区单位和业务线之间创造界限，但是人们必须跨过这些界限进行相互合作。

因此，这样的协调统一就涉及人们如何跨过界限去进行互动交流。产品团队做出的决策不仅仅局限于产品团队自身，也会对经销和IT团队产生影响。如果业务中存在着不统一的部分，那么它将会变得极为复杂，从而抬高了成本，降低客户体验。

2、摒弃并改变工作的本质

银行必须摒弃某些工作，同时也要对所有剩下的工作进行重新检视并发掘改进办法。管理者应当重新设计业务流程和客户体验历程，对其进行简化并配以数字化科技。这意味着向客户和员工提供更易上手的数字界面，也意味着简化产品及服务流程、降低所有人的理解难度。

重新设计从零开始，它能够有效地重设成本架构，使其符合战略要求。这一方法不仅仅检视了主要支出领域，更审查了所有的成本费用。它迫使管理者要证明保留每一个成本项目的理由和原因。也就是说，在哪个级别、以什么样的频率执行怎样的行动？有哪些行动能够通过简化、标准化、外包、离岸外包和自动化得到更好的执行？

3、有选择性地利用数字化技术

定向数字化投资可以将提升生产效率，并能实质性地改善客户体验。关键是将数字化转变与前文所述的改变工作本质原则相契合。如果没有对原本成本高昂、非常复杂的流程进行任何改变的话，数字化也只能产生成本高昂、非常复杂的数字化流程。

4、持续变革措施，防止成本重新上升

至少要增加高层管理控制，比如所有新增支出的申请都必须上报给CFO。当然，永久性的解决方案就是建立一个执着于简单化的公司文化。银行目前受困于一种根深蒂固的文化——因为无关要点的反对意见过多就否决某项决策，只有打破这样的文化才能实现行为的相应转变，因此银行必须引入一套激励和强化机制来克服文化障碍。同时，对于每个成本组合，都要安排专门的个人来负责控制其满足预算要求。

最后，高管的行为也是保证银行走在正轨上的关键点之一。当员工看到高管团队拒绝增加不良成本和复杂性的时候，他们也就会更有动力去做正确的事。当整个组织都专注于降低复杂性、去除不良成本时，银行就有更大的机会去加速实现股权回报目标。

曾丽春是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务联席主管，常驻北京。

项安达是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务联席主管，常驻北京。