作者：梁霭中

多年来，合资企业并不受商界领袖欢迎，甚至很多公司高管认为合资经营在拓展业务或者优化成本方面不是特别成功的工具。令人意外的是，贝恩公司一项最新研究发现了一些截然相反的证据。事实上，整体来看，从1995年到2015年，合资企业的商业价值每年增长20%——相当于兼并购交易增长率的2倍。

我们对253家利用合资企业来促进业务增长或者优化产品组合的公司展开全球性调查，超过80%的参与者认为合资交易达到或者超出预期。

这些公司做对了哪些事情？他们培养了让合资企业取得成功的人才并制定相关规矩，同时理解合资与兼并购之间的根本性差异。例如，如果某一收购项目偏离轨道，收购方有权力采取所有必要措施`改弦更张`。但是对于合资企业，你无法重新来过。在签署交易之前，你必须奠定正确的基础，就战略和工作方式以及在合适时机结束交易等达成协议。

建立可复制模型

通过与各行业客户合作完成450多个合资项目后，贝恩发现：成功的合作伙伴往往会为合资企业建立一套可复制模型。他们为合资企业打下坚实的战略基础，制定清晰的交易目标。他们以一致的合资公司架构运营，建立交易结构让合作伙伴为不断演变的环境做好准备，同时为交易实现健康整合或稳健的持续管理做好铺垫。他们还审慎管理领导层交接。有鉴于此，合作伙伴可以防止一系列潜在挑战，如角色划分不清晰，决策制定拖沓以及对解决争议无能为力等问题。

成功企业在入局之前会展开审慎的评估。他们明白，只有在各方达成共赢时，合资企业才能成功运转。成功的合资企业中，最高管理层从最开始就参与其中，而且始终保持投入。最杰出的公司还会事先对治理机制以及合作伙伴契合度评估进行超额投资，清晰识别未来的挑战，并为调整合资公司模式做好准备，以适应新市场或新环境。他们根据交易类型（范围或规模）定制具体方案。例如，在旨在扩大业务范围的合资交易中，他们采用一种类似"初创企业"的方法，侧重于`把蛋糕做大`。在侧重于规模的交易中，他们则采取一种"合并后整合"的方法，强调成本分摊。

部属合资企业以取得成功

合资企业的目标必须与母公司增长战略挂钩，因此母公司需要首先评估合资是否为优于内部增长或收购。企业会开展详细的市场和竞争对手分析及业务规划，以确保每个合作伙伴都有清晰的价值创造潜力。其次，他们会基于一系列完整的预定义标准，例如战略意图、决策风格、风险方法和文化等，评估合作伙伴契合度。他们还会设计"假设情景"，预测潜在错配以及相关响应战略。此外，他们会同时从母公司及合资公司视角明确制定合资公司商业计划、业务边界，结构以及未来运营模式的重要原则。

在评估合作伙伴契合度之后，下一步就是合资公司设计以及交易谈判。这个过程需要解答一系列问题：合资公司应当是什么样子？哪种运营模式将最有效？协调各方利益和交易结构的最佳方式是什么？

从我们的经验来看，最杰出的公司能够构建可持续的合资公司组织和治理架构，在设计时充分考虑灵活性和有效性。同样，他们还会建立能简化日常运营以及保持战略意图和权力平衡的其他补充机制。

在完成交易设计和谈判之后，就可以开始建立合资公司并努力实现理想结果。

成功取决于合作伙伴将整个组织专注于最关键决策的能力，这将最大化合资公司的价值，同时坚持优先实施能够交付最大价值的举措。尽早解决人员问题很重要，让领导层尽快建立新公司文化。

优秀企业充分理解各方面条件将发生变化。一家合资企业想生存，就必须适应这些变化，包括从市场环境变化到母公司管理层变更等。长期保持创始人精神和战略意图是一项挑战，甚至在经过四五轮管理层交替之后依然如此。幸运的是，公司可以确保成功的生命周期管理。例如，监测系统可以对不断变化的绩效和条件进行持续评估，帮助公司确定何时需要更新或者重新聚焦合资公司的战略基础，以实现其全部潜力。

理想情况下，母公司和管理层在一次交易的生命周期内安排两类会议。首先，他们会制定绩效管理会议的月度或季度计划，用于审议短期进展。其次，合作伙伴还会安排一系列不太频繁的会议——例如，每两三年一次的会议——其目标是审议战略并在必要时进行更新。

取得成功的另一项重大条件是：从最开始就了解合资企业如何处理争议和结束合资。例如，在出现争议或诉讼时，合作伙伴必须积极管理仲裁并安排专属团队支持整个过程。同时，必须事先明确制定退出战略，各方就正确管理分支或者重新谈判的机制达成共识。

通过建设并维持强大的合资运营能力，企业能够提高合资企业成功概率。那些预计只有少量交易或低价值交易，或者预期整体活动中只有相对较少一部分归合资企业运营的企业，可以依赖合资运营知识管理项目。然而，计划让合资企业成为增长战略重要组成部分的企业应当设立专门合资企业团队，为所有合资公司提供积极支持并在业务部门或总部层面进行监督。

来源：福布斯

梁霭中（Philip Leung）是贝恩公司全球合伙人，亚太区兼并收购业务主席、大中华区医疗保健业务主席，常驻上海。