作者：朱永磊、丁杰、布鲁诺（Bruno Lannes）

作为全球范围内规模最庞大且目标最远大的食杂市场，中国食杂市场正在经历快速而有力的转变。这意味着如果消费品企业希望保持并提升利润率，他们也必须同样快速而有力地采取行动。

在这份关于全球食杂零售业根本趋势所产生的影响的第三篇报告中，我们将注意力转移到中国市场。在第一篇报告《品牌如何为欧洲零售业的结构性转变做好准备》中，我们介绍了欧洲零售商如何无奈地看着他们原本已经很稀薄的利润以及在全球零售和消费品利润池中萎缩的份额进一步缩小。他们面临大卖场模式、每日低价策略和数字化商务增长带来的重重挑战——这几股重要趋势引发了一连串反应，例如激进的供应商和价格管理，具体表现在合并、跨境谈判和服务协议等。在第二篇报告《大品牌如何为美国食杂行业的结构性转变做好准备》中，我们介绍了美国零售业也正在遭遇的一系列大规模变化，其中包括折扣店来势汹汹、小品牌不断流行、数字化渠道引发动荡。一些改变游戏规则的老牌企业的行动，如亚马逊收购Whole Foods、谷歌与沃尔玛合作等，加剧了变革速度，向消费品公司施加了更大的压力，促使消费品公司必须通过部署适宜的方式做出响应——包括投资发展自有品牌产品、重新设计运营、调整渠道组合以及其他高优先级举措。

行业专长

消费品

现在我们来看看中国的情况。作为全球规模最大的食杂市场，中国在很多方面都处在改变全球零售环境的前沿，并且率先推出许多零售商和品牌可以在世界其他地区采取的措施。的确，中国实体零售商如今发现自己必须响应一系列快速变化的消费趋势。例如，社交媒体和线上网购持续崛起，伴随出现向移动支付的重大转变——这些数字化方案在中国的普及度远高于其他大型市场。同时，中国有消费能力的消费者对健康和保健的意识和热情也不断高涨，城市化不断加速，对便利的需求看起来无穷无尽。此外，为数众多的中国消费者选择外卖或者外出就餐，而非在家烹饪，并且该数字在不断增长。这个数字究竟有多大呢？以美团为例，作为中国最大的外卖平台，它拥有3亿注册用户，几乎相当于整个美国的总人口。

这些趋势正推动部分品类和零售渠道的快速增长。同时，中国不太富裕和年老的消费者也为其他品类和零售渠道的温和增长做出贡献。最终结果是中国消费者引发双速环境，快速改变着所有零售商和品牌的航向。随着中国多层次零售分销模式感觉到传统实体零售增速放缓带来的压力，一切悄然发生。

当然，最大的影响来自于直线飙升的数字渠道销售，致使很多线下零售商不得不逆境作战。由此引发的常态现象是，毫无准备的消费品公司利润不断缩水、陷入恶性循环，从而分销网络被打散。

尽管这些实体零售商调整其产品组合并采取其他措施支撑利润率，但他们仍然面临着一种根本性缺陷：线下零售商仅掌控与消费者的交易时刻。而线上企业则能掌控更大份额的消费者思维和数据——从搜索到考虑、购买、评论和配送。他们似乎手握着一个金矿。

对于品牌，消费者行为的重大改变带来了一系列挑战和机遇。但是他们应该做些什么呢？首先，重要的是更深入解读消费者行为的根本性持续变化以及零售商如何做出响应。

不断变化的中国消费者

中国消费者行为发生四个方面的重大改变。接下来，我们将逐一进行解读。

中国消费市场双速并行：高速家庭与低速增长。正如我们在过去两年的贝恩年度中国购物者报告中所详细介绍的，中国消费者的行为导致快消品行业两种截然不同的购买模式。我们对包装食品、饮料、个人护理和家庭护理这四大消费品领域内的26个重要快消品品类开展了深入分析。我们的研究基于4万个城市家庭的购物行为，数据由凯度消费者指数提供。研究发现不同品类的消费者行为展现出截然不同的增长轨线。例如，消费者热衷于购买酸奶和化妆品，同时削减在糖果（糖果、巧克力和口香糖）及方便面上的支出。

我们看到这种双速情景不仅在品类间而且在单个品类内发挥作用，酸奶和护肤品等品类中的高端细分快速赶超主流细分。在地区间也是如此。随着工业从沿海地区迁入内地，内陆省份快速城市化，四川、陕西和湖北等省如今的快消品销售额增速超越沿海城市。双速发展轨线在国内和外国品牌间的竞争上也很明显，很多国产品牌的增速如今比其外国同行快得多。最终，双速并行的情景将在中国不同零售渠道的绩效方面发挥作用。

数字化无处不在。中国消费者日益摒弃传统购物习惯，到目前为止，最大的变化在于他们加速采用数字化商务，这一变化像一股浪潮正席卷所有其他食杂零售渠道。中国经济增长伴随着数字化的崛起，因为有一大群消费者跨越了固网和台式机，更多使用在中国消费者生活中如今已经无处不在的手机。全国13亿手机上网用户正在不断扩大其活动范围，不再局限于阿里巴巴（购物、支付和娱乐）或腾讯（社交媒体、娱乐和支付），助力其他国内数字化企业实现空前成功。这类企业包括汽车共享公司滴滴，本土服务提供商美团、分类广告平台58同城以及定制新闻聚合商今日头条。网络曾经一度被视为年轻人的游戏，然而如今甚至70岁的老人都会日常上网进行一些食杂购买，取代他们到大卖场、超市和小超市的传统购物之旅。

贝恩估算，如今中国零售销售的约16%在线完成——并且该数字不断攀升。整体来看，线上快消品销售额从2012年到2016年以93%的复合年均增速激增，而大卖场和超市1由于客流量和销量下降销售额仅增长6%，因而利润率不断下降。我们预计电商销售额到2020年将每年扩增41%，而大卖场销售额每年至多增长1%，超市销售额将增长4%。

消费者一般首先通过数字化渠道购买的品类是书籍、电视、电子产品和家电等这类标准化产品，因为他们可以轻松在线比较这类产品的价格。因此这些品类首先在电商获得一席之地并不足为奇。这些品类中有一部分还属于高利润品类。因此线上零售不仅从包括杂货店在内的实体零售渠道夺取了份额，还抢占了很多更盈利的销售。除了抢夺盈利份额之外，电商还营造了自己的需求：贝恩分析发现，电商销售额收益的一半以上来自于内生性数字化销售，而非替代。

电商如今在食杂零售的各个领域都留下印记。一些最重大的迹象包括：大卖场净利润从2013年到2016年上半年以25%的复合年均速度下降，导致中国多层次分销基础设施的整合以及重新创造，由于遭受销售增长和零售商利润率减速的不良影响，分销基础设施必须经历彻底改造。从2008年到2014年，分销商利润下降超过20%。

我们来看看两波不断增加的数字商务活动。

首先，移动支付规模十分庞大，中国由此稳步发展为全球第一个无现金经济体。2016年，中国消费者使用其手机为价值5.5万美元的货物与服务付费。这个数字十分惊人，是美国人手机支付总额的50多倍，同时它也为零售商和品牌利用支付活动描绘其购物者行为的详细且宝贵的画像开启机会。

第二，中国消费者继续高度依赖于社交媒体。微信如今拥有超过9亿活跃用户，并且中国消费者对社交媒体的渴求似乎没有极限，他们主要把微信作为一种了解品牌和分享有关其体验信息的渠道。消费者对社交媒体的依赖度越高，社交媒体对零售商和品牌就越重要，他们可以借此机会了解购物者需求并创造满足这些需求的产品或者交付产品的新方式。

消费者痴迷于便利。电商的普遍采纳已经给中国消费者带来新层次的便利性。他们越来越喜欢送货上门服务。他们还更显著依赖便利店服务，这类门店的食杂销售预计在2025年之前将达到14%的复合年均增长率。很多消费者将便利店作为其线上订购货物取货点的做法也推动了这种增长。

如今，中国消费者对便利的热爱又出现了最新迹象：他们在家烹饪的时间越来越少。这种转变对零售商和餐饮公司产生重大影响。中国城市居民如今选择外出就餐、外卖或者在店里购买预制食品。中国外卖服务的低成本再加上GPS等技术的进步，催生了繁荣的外卖业务，从2013年到2016年保持着44%的复合年均增长率。消费者充分利用美团、饿了么和其他受欢迎的平台，在手机上从上千万家餐厅的菜单中选择自己喜爱的食物，订单立即被传送给餐馆，然后交给骑手加速配送。这类平台中规模最大的要属美团，它拥有3亿注册用户，据称每天完成1800多万份订单。或者，顾客也可以自行前去购买新鲜预制食品，在随着很多实体食杂零售商快速扩大而为新鲜预制食品专门打造的空间中，消费者或购买食物带回家中或者现场食用。

继续保持对健康的追求：中国消费者的平均收入水平不断提升，让他们能够更加热情地去追求健康产品来提升自己的健康水平。在此推动下，酸奶、化妆品和瓶装水等品类取得了两位数的增长。其中，瓶装水市场价值在2016年取得了超过17%的同比增长，而护肤品市场的同比增长幅度也超过了13%。这种趋势将持续下去，推动化妆品、牙刷等个人护理品类走向所谓的高端化——即平均价格增幅超过通胀率。健康产品的普及带来了很多变化，一个很好的例子就是中国消费者对澳洲婴儿配方奶粉、保健品等外国产品的需求大幅上升。在中国消费者看来，这些外国产品比本土产品更加安全、健康。

同时，消费者正在减少在健康度不高的品类上的花费。糖果大类首当其冲，成为2016年所有包装食品品类中受到冲击最大的一类，其中糖果、巧克力和口香糖的销量增速分别下降了9.6%、12%和17%。

食杂零售商如何应对

消费者行为的变化再一次给食杂零售商带来了负面影响，影响以两种速度蔓延，引发了不同的反应。在某些方面，中国凭借食杂零售方式的快速创新，成为世界其他地区零售商的引路人；全世界正在盯着中国零售商的举动，希望能够将这些措施复制到本国。

电商平台和零售商：伴随着线上销售的持续爆发，电商零售商正在建立自己的全方位数字化生态体系，其覆盖范围远远超出交易，包含了整个客户体验。这些电商零售商在努力获取客户更高的钱包份额的同时也不断打磨自己收集数据和分析消费习惯的能力。数字支付是数据的一个重要来源。人们在网上每购买一款产品或服务，零售商对消费者的了解都可以加深一步。

作为建立数字化生态圈中的一部分，电商零售商同时也正在迅速地重构经销模式，以此消除传统市场通路基础架构中的一些痛点。在搭建新模式的过程中，它们利用电子平台取代了批发商和经销商之间的诸多层级，获得了很多显著的优势，让它们不仅仅扩大了覆盖面，降低了成本，更是有能力在大数据、可见度和多样性增强的基础上提供定制化产品服务，也能更精确地选择产品。

另外，越来越多的电商零售商正在涉足实体零售，它们大力投入资金，搭建线下基础设施。如果想要知道未来的中国食杂零售市场的样子（最终会成为全世界的标配），就来参观一下参观盒马生鲜在北京、上海或者宁波开设的先进门店。在线上零售领军者阿里巴巴的支持下，盒马生鲜的门店展现出马云所承诺的“新零售”的样貌——充满未来感的设计、高档的市场环境将线上线下能力无缝衔接，将实体与线上零售的精华完美地结合在一起（贝恩称之为Digical®）。

商店面积很大——从商店这一头走到那一头要15-20分钟。店里的过道看上去一眼望不到头，两旁摆满了生鲜食品和海鲜。来自第三方供应商的食品和饮料也占据了大量的空间，更不用说还为顾客用餐预留了足够的位置。商店同时也是仓库——员工们在这里处理网上购物者的订单，选取、打包产品并准备派送，而完成这一切通常只需不到一个小时的时间。同时，这些门店还是天猫的线下商店。作为未来零售的一个典型特征，盒马生鲜门店并不接受现金，客户必须使用APP关联到自己的支付宝账户。这一举措让零售商能够收集无价的客户购买信息并据此采取行动。目前，这些商店可能只是试点项目，主要是为了测试平台能力和消费者偏好，但是，很快它们就会以某种形式或形态繁衍开来。其他企业也进行着自己的实验——比如大润发的“飞牛优鲜”和百联集团的“RISO”。

现代通路零售商：大卖场、超市、迷你超市和便利店也正大力投资于O2O战略。它们或单打独斗，或寻找合作伙伴共同出击，取得了不同程度的成功。它们同样努力通过调整产品组合来巩固自己的利润率。无论是重点发展生鲜食品、盒饭（按照预先设置的比例搭配食材）还是降低生活必需品的价格，都是强化新差异点的举措。他们新增了利润率较高的自有品牌和进口商品，在优化供应商条款、追求成本转化目标、或者关闭某些门店方面表现得更加具有侵略性。

同时，为了满足便捷的需求，华润万家、易初莲花和家乐福等大型零售商正在建立新的小型门店业态。家乐福的“Easy家乐福”的面积介于超市/迷你超市和一般的便利店之间。家乐福在2015年首推这个概念，目前在上海运营约30家Easy超市。在这些Easy超市里消费者买不到大型家用电器或服装，因为其货架75%的空间被食品占据。家乐福利用自己成熟的采购和物流体系，将店内商品价格降到远低于一般便利店的程度。同时，Easy超市还有其他很多满足消费者便利需求的特征，比如店内的咖啡厅自带免费WiFi。同时，家乐福正在测试一套O2O解决方案——在店内设置终端设备，消费者可以在设备上进行线上订货，然后在店内取货。

传统通路：在没有大行动的情况下，夫妻店零售商身陷囹圄。很多这种类型的门店将依然存在，并填补很大的空缺，尤其是在不发达城市。但是，无论是自发还是借助外界力量，传统通路商店同样也会进化。比如说，阿里巴巴启动了一种名为零售通（LST）的B2B分销平台，为全国十几个省份中的20多万家夫妻店提供服务。阿里巴巴为这些门店配备了基本的数字化能力，比如线上订购、库存检查和报表生成。其目的是帮助品牌以更先进的方式渗透到了低线城市传统零售渠道中，从而取代标准多级分销方式。除了阿里巴巴之外，京东和其他少数电商企业也在全国或特定省份中启动了类似的项目。

品牌商需要采取的行动

脚下风起云涌，消费品企业必须快速行动，不仅仅是为了生存，更是要走在这些变化之前。在面对可能永久性重塑零售业态的渠道变革以及小品牌挑战者带来的新竞争时，很多企业会决定彻底重新构思自己的业务模式。有些企业会重新定义自己的组织，另一些则会着重建立定向营销等新兴的关键能力。我们已经总结出7大关键步骤来引导这些行动：

1、量身设计一套电商化方案，走在变化潮流的前面：品牌商需要积极利用技术来收集消费者数据并采取相关行动。电商给它们提供了独一无二的机会来更好地了解自己的消费者，而不是向很多企业在实体零售行业中那样毫无头绪地四处乱撞。但这也同样是一个不小的挑战。其中一个已经得到验证的可选方法是与电商市场中的主要从业者建立合作关系，从而最大限度地利用它们完整的生态体系，其关键点是与这些老牌电商企业紧密合作，获取哪些产品销路最好等相关数据，并且不断调整和学习。亿滋国际正是利用这种方法与阿里巴巴建立了深度合作关系。现在，它可以利用阿里巴巴众多产品来锁定其目标客户并与之产生互动，也可以发掘前瞻性消费者行为数据来量身定制产品服务和市场营销活动。通过这些方式，亿滋国际创建了一个闭环系统，以促进购买和重复购买率。

企业应当注意投资于数字化营销、数字化运营、数字化产品及数字化商业。对于联合利华来说，数字化商业模式最大的挑战之一是提升产品在手机上的展现方式。为此，联合利华不吝投资，制作出在小屏幕上显示效果更好的图像。联合利华认为这是自己在电子商务领域取得成功的一个关键要素。事实也证明了这一点：联合利华的线上销售增速是全球电子商务发展速度的两倍。值得注意的是：尽管电子商务领域增长最为迅速，但是在设计业务职能时，带有全渠道愿景是非常重要的。

2、调整产品组合，适应双速环境，占据领先位置： 首先了解自己品类的动态，了解哪些产品正在流行，哪些产品已经过时；然后，投资发展高速品类或渠道，同时对于低速品类或渠道进行成本管理，甚至是完全退出。以方便面市场为例，康师傅和统一目前瞄准白领消费者，提供新的高端产品系列，同时通过提升大众产品的价格来抵消蓝领消费者购买量下降带来的影响。为了赶上中国消费者在高速增长品类和渠道中的新需求潮流，企业可以投资研发进行产品创新。他们可以在瞄准增长型客户细分群体的同时调整供应链（例如：冷藏）和产品设计（例如：外带食品或盒饭包装）。如果一家企业的所有产品都沦为低速品类或渠道，这家企业也只剩转型这一条路可走了。

3、调整线下零售业态组合，走在户外消费趋势之前：食品和饮料企业可以投资建立餐饮服务部门，以此抓住中国餐厅就餐市场爆发的时机。对于恒天然等企业来说，这些部门起到了增长引擎的作用——目前，恒天然的餐饮服务销售额的年增速达到了36%。除了啤酒和碳酸软饮料等品牌产品外，餐饮服务部门可以销售用于现场食物制作的食材原料，比如肉汤和乳酪，以及面条等品牌主食。同样的机会也出现在番茄酱等调味品品类中。同时，将电商、外卖企业与传统和现代通路零售商区分开来，分别为其专门设计线上及线下产品。比如说，考虑到在中国，大多数便利店和杂货店售出的啤酒是在户外喝掉的，就很有必要针对户外餐饮市场设计专门的包装尺寸。

4、与便利店企业合作，抢占鳌头，抓住这一渠道快速崛起的机遇：中国消费者对于便利店的依赖越来越大，在这里他们可以取走自己在网上购买的家庭护理产品，购买食物在路上吃，或者取走自己在手机上订购的货物。想要从这一波增长潮流中分一杯羹的品牌需要在很多重要领域进行投资。比如，它们需要为这类渠道提供专门的包装尺寸，需要销售可以现吃的即食盒饭和热饮，需要制定合适的定价和促销策略来完全释放精选王牌SKU的销量潜力，并且依靠数据分析来决定让哪些SKU上架以及它们应该出现在店内的哪一个位置。一旦做出决定，品牌要不遗余力地通过优化店内执行来保证消费者始终能够在货架或冷柜中找到这些产品。同时，它们会将产品进行捆绑销售，以此提升平均客单价；品牌也会将交易条款与店内表现挂钩，以此激励零售店。

5、重新设计完整市场通路方法，适应快速变化的零售行业，以此取得领先地位：品牌商需要谨慎地协调自己针对不同渠道的服务和销售方法。很多品牌选择直接去和线上零售商接触，但是这种方法容易造成一个问题：线上零售商与组成传统多级分销网络的线下经销商和批发商在产品价格方面出现了不统一。鉴于此，一些有实力的经销商会开设自己的线上平台，让情况变得更糟糕。与此同时，为了渗透至传统渠道和餐饮服务门店，品牌商需要开发或升级解决方案，与阿里巴巴零售通等新一代B2B数字化经销商合作。这些数字化B2B分销平台蕴藏着极大的商机，它们不仅能让品牌商更好地了解产品的流动，也能帮助它们从零售商收集更多信息，从而建立一套宝贵的反馈回路。

6、全面改革，降低成本，奠定领先基础： 大多数品牌商已经意识到成本削减是整个计划中不可或缺的一部分，它可以帮助品牌商成为成本/价格方面的领导者，可以为品牌商争取时间，筹集资金来采取必要行动以适应不断变化的零售行业。这也就是为什么在中国，成功的品牌一直都在不遗余力地制定计划消除不必要成本，利用新技术提高生产效率。比如说，图像识别技术可以帮助品牌商追踪产品在零售商货架上的踪迹。它们正在降低销售和经销成本（包括线下和线上渠道）、削减管理费用、还在寻找更多的节余手段。在这个新游戏中另外一个不容忽略的要求就是：品牌商必须改变自己损益表的结构。换句话说，减少传统线上广告支出（同时将重心转移到数字领域），提高在线下广告支出（但是针对不同的客户采取不同消费促销组合）。我们看到线上线下的促销价都有所上涨，实际上就是为了满足削减成本的需求。

7、与现代零售商合作，阻止线下销售下滑，占据优势：实体店大规模扩张的时代已经结束了，但是传统实体杂货店永远不会消亡。一个保持动力的方式是贝恩品牌加速器®（Bain Brand Accelerator®），我们在2011年引入这一概念，来帮助客户提升家庭渗透率。从那时起，上百个品牌成功地使用了这一工具。在中国，一切都变化的很快，因此，这一方法不仅适用于线下零售商，对于数字渠道也同样有效。它主要关注三大关键领域：建立记忆架构，让消费者牢牢记住一个品牌；周密地调整产品组合（包括支持已经获得成功的王牌SKU再创辉煌）；投资提升门店执行，保证畅销产品店内货源充足，总是陈列在货架正确的位置上或是其他相应的地方。

随着中国零售业的变化加剧，遵循着以上7个步骤的品牌击败对手的可能性最大。但是，在采取行动的同时，它们不能忘记还有一个关键的最终因素：目前，有很多小品牌渗透进了食杂行业，占据了市场增长中很大的一部分。这不是巧合，这些新崛起的企业也许不像大品牌那样资源雄厚、触及广泛，但是，它们具备大品牌难以匹及的敏捷。在新的零售领域取得领先的最终要素就是以“挑战者”心态来改变自己的思考方式，让自己快速行动。如果要问在研究中国市场中有何收获，我们会回答：一个行动缓慢的公司无法在这里生存发展。

1 大卖场指面积超过6000平米的现代业态门店（即配备开放式货架和POS系统）；超市和迷你超市指面积在100至6000平米之间的现代业态门店；便利店通常指面积小于100平米的现代业态门店，包括连锁店和个体门店；杂货店指面积小于100平米的传统业态门店

朱永磊是贝恩公司全球合伙人，大中华区战略业务资深领导，常驻香港。

丁杰是贝恩公司全球合伙人，大中华区数字研究院院长、消费品及零售业务资深领导，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻北京。

布鲁诺（Bruno Lannes）是贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品及零售业务主席。