作者：韩微文

过去5年，达到一定规模的品牌商、零售商普遍增长疲软。与此同时，许多后发先至的小品牌还在不断争夺消费增长带来的红利。传统企业如何才能通过拥抱互联网、完成数字化转型来摆脱窘境？贝恩公司大中华区总裁韩微文先生分享了精彩观点。

近日，贝恩公司大中华区总裁韩微文先生于香港出席了淘宝大学超级公开课《新零售的力量》并发表演讲，向2000多名来自香港、东南亚等地的商界、零售界、学界代表分享了过去几年中贝恩与传统品牌商、零售商在拥抱互联网、数字化转型过程中经历的挑战，并围绕组织、机制、人才、文化等方面重点阐释了新零售下的品牌变革应该“怎么做”。

无论是品牌商还是零售商，达到一定规模的企业普遍在过去五年增长疲软。全球范围内前25位的消费品公司，在10年前增速每年平均是7.7%，但是过去5年平均增速基本上持平。在中国市场，大型品牌都在下滑，传统的大型零售商业绩也都在下滑。尽管这几年经济在复苏，消费在增长，但是带来的增长红利都被小品牌吸收了。

为何小品牌能后发先至？

传统大型企业的优势，在如今的大环境下变成了劣势。过去，传统大品牌通过在研发方面投入，常有产品方面的创新；通过在渠道商上投入，尤其是大型渠道商，来掌控渠道。

如今，很多小品牌在创新、适应消费者个性化需求方面可以做得更快、更好，一些零售商的自有品牌，在质量、性价比方面也做得更好。渠道方面，大型传统零售商面临业绩下滑、原来与大型连锁商的绑定变成了短板等挑战。

人才方面，20年前优秀的大学毕业生选择进入大企业、大品牌。但今天，最优秀的一些学生可能选择了互联网企业，选择了创业，选择了投资公司，更少地进入到传统企业。这些都是传统大型企业现在所面临的困境。

传统企业想拥抱互联网、数字化转型，面临组织、机制、人才和文化等方面的问题。

组织

首先是组织，很多传统的零售商和品牌商，在拥抱互联网的过程中做了很多尝试，最早是成立一个电商部门，线下渠道由线下团队负责，线上渠道由电商部门负责，产生了许多具体操作方面的问题和互相之间的矛盾。例如，同样的品牌，同样的商品，线上线下是同款同价，还是同款不同价，还是不同款不同价。

有的企业，把数字化、互联网当成营销手段，在市场营销部门里专门扩出数字化营销团队，而传统媒体还是由传统团队负责，也出现了问题。事实上，许多品牌预算已经逐渐从传统媒体转移到线上和社交媒体，把数字化营销单列的组织形式已经不能够适应如今的发展趋势。还有的企业增设首席数字官（CDO），希望靠CDO一己之力协调各个部门在数字化方面的发展，也遇到了阻碍。

那么，未来的组织形式怎样才能适应数字化转型？首先，公司每一个副总裁都是CDO，他们都能够学会了解和运用不同的数字技术。其次，整个组织形式正在从过去的正金字塔形（CEO-副总裁-总监-经理），变成倒金字塔型和以前线小范围作战的联合型，企业后台、中台则承担为一线内部团队提供能产生规模效应的资源和支持的责任。

机制

机制，在数字化的时代并没有清晰的路径可言。当下正在流行，但成功的企业尚还不多的一种是敏捷式组织，可以理解为有几十件小型的决策同时在运行。虽然听起来容易，但实际上对敏捷式创新提出了更高的要求，团队需要知道做事的目的是什么，需要有人跟踪过程和结果。如果发生问题，不是把这个团队撤掉，在背后贴上失败的标签，而是需要统一的管理机制，来支持这些团队打好微型战，形成企业源源不断创新的活力。

人才

人才，无论是传统零售还是传统品牌，通过几十年甚至上百年积累了一批人才及培养人才的机制，这是旧零售的核心能力，也是在新零售当中可能需要的能力。公司需要技术型人才、创新型人才、有激情的人才，这些人才往往年纪较轻，进入公司后也不在真正的决策层。在企业中，如何把这些人才推到企业决策前线去，真正成为企业的新添力量，是值得企业思考的问题，也需要企业投入很大的精力和勇气。

文化

最后是文化，为什么大企业、大品牌、大零售商在过去这些年没能战胜小企业、小品牌、小零售商？我们可以用一个坐标轴来说明这个问题，横轴是创始人精神，纵轴是企业的规模带来相应的效益。我们发现，很多初创型公司有很强的创始人精神，但是缺乏规模和市场话语权，人才招聘困难。有的成功企业虽然规模开始变大，有一定市场影响力和人才招聘优势，但却开始丧失创始人精神，失去文化优势。还有的企业有了规模，却变成了官僚阶级，成为负规模效应。贝恩认为，企业要持续成功，不仅需要规模化，还需要继续保持创始人精神。

最后，韩微文给香港企业如下建议：香港企业具有执行力强、人才英文能力强等传统优势。而随着组织形式趋势从正三角变为倒三角，香港企业应颠覆过去的管理模式和决策机制，在注重执行力的同时更多关注创新，加强对内地市场生态系统和文化的理解，凭借自身优势发展中国市场。

韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区总裁。