作者：曾丽春、欧文瀚（John Ott）、理查德•海瑟洛（Richard Hatherall）

“大家曾经信誓旦旦保证过的成本节约在哪儿呢？”当各大银行的CEO和COO在一轮接一轮的高管团队例会中，审议完那些数字化或生产力举措的进程，发现未能实现预期的降本目标时，常常发出如此无奈的长叹。

大规模的成本节约计划总会因各式各样的问题而搁浅。部门负责人通常会以规章制度或者风险规避为由为自己开脱，而一线经理们则声称团队成本节约会对业务增长或客户体验产生负面影响。IT项目不但进展极其缓慢，而且一般根本不会对既有成本结构下手。总的来说，成本瘦身永远在经历复胖。

贝恩研究发现，全球各地的银行在进一步推动成本节约的过程中，会遇到以下常见问题。

无法突破部门界限。如果银行通过重新设计并自动化流程，减少了重复性工作并缩短了延误时间，就可以显著简化决策流程、大幅削减成本了吗？实际上，部门和部门之间壁垒森严、各自为政。产品、分销、运营和IT团队之间依然泾渭分明，客户的意见反馈也显得无足轻重。除非银行下定决心彻底改变其运营模式，打破各自为政的局面，并明确各项成本的责任归属，否则任何举措的成功率依然会很低。

不愿面对复杂性问题。银行家们往往只关注别人的工作方式，而不是工作内容。然而，最大的成本来源之一就是复杂性。比如在产品组合中，保留过多的既有产品和流程将会增加后台成本，扰乱前台工作。简化产品组合意味着有勇气销售更少、更简单的产品，然后才能把现有客户引向新产品。

过度渐进式的保守文化妨碍实际进程。大多数银行拒绝重大变革，更倾向于建立激励机制，限制感知风险。然而，小变革的不断积累也会加剧复杂性。例如，合规人员倾向于增加部门间的相互制衡，而不是消除冗余。大变革需要大量有针对性的投资，而不是无视轻重缓急，对各个事项平均分配资源。

将所有赌注压在数字化上。支持数字化投资的商业论证通常假设：在共享固定技术成本的基础上，通过降低每项交易的可变成本实现显著成本节约。实际上，数字化的投资往往会增加成本，而银行通常无法从分行和客服中心迁移足够多的日常业务来抵消这些成本。没有采用敏捷模式，而仍采用传统的瀑布式流程来构建将沿用多年的新IT系统，将给原本就分散化的IT架构增加不必要的固定成本和复杂性。

追求理想化的区域或全球规模经济。无论是全球性或地方性银行，都试图通过卓越中心削减成本，旨在建立一个统一的固定成本结构，涵盖共享服务、运营或通用IT平台。然而，全球化方法只适用于特定领域，例如对财务、风险管理和资本配置的严格共同治理，专业的全球产品线，或为跨国客户提供的跨境服务。除了这些领域，规模经济长期以来一直较难实现。因为国家市场需要更直接、更本土化和个性化的支持，而除了那些最大的市场之外，大规模的共享服务只会增加银行的日常开支和重复性工作。

大银行想要降低成本和复杂性，必须进行周全的规划和协调，且速度要快。贝恩在为银行提供的咨询和分析工作中归纳出4条实用建议，帮助高层领导平衡短期和长期的工作重点，从而成功实现转型。

1. 改变运营模式
近年来，我们看到有些银行对一线业务进行了“姗姗来迟的”调整。有些重新走访了地方或全球共享服务部门，将控制权下放至各国市场或面向客户的分支部门。还有一些则从产品为主导的结构向客户为主导的结构转型，且几乎未对规模经济效应造成任何损失。有些银行则对最高的三至四层管理团队进行了调整，取消了冗余职位。还有许多银行减少了分行或其他网点的数量。

由于变革的规模和性质不同，银行实现转型的方式也有所差异。如果一家银行要对运营模式进行彻底改变，首先需要一个统一设计并管理的项目。相比之下，分布式的项目对运营模式的渐进式转型更有裨益。在决定如何对运营模式做出恰当调整时，部门间的配合值得关注。设置边界的方式非常重要，必须能反映出银行如何创造价值，推动决策流程优化，同时在业务单元责任分工和规模经济之间保持平衡。

2. 取消低价值工作，改变工作性质
一旦银行确定了运营模式，就能进而解决组织中的复杂性问题。管理人员需要重新设计流程和与客户相关的业务，进行简化和数字化。客户和员工的数字化界面要更简洁，产品套装要简化，易于消费者理解和员工销售。

为了确保高效分配，定期审查至关重要。零基础组织设计是一个有效方法，可以重新建立成本结构，使其与战略相统一。零基础组织设计对每一项开支进行审核，不仅局限于某些关键领域的增量支出，还迫使经理们去设法证明各项支出的合理性——哪些工作需要达到怎样的绩效水平以及工作频率；哪些工作通过简化、标准化、外包、离岸外包或自动化可以提高绩效。

3. 有针对性地对流程进行数字化
对数字化进行有针对性的投资，可以使生产力更上一层楼，还可以显著改善客户和员工体验。关键在于，数字化变革与工作性质变革原则能否相互统一。如果对某个耗费成本的复杂流程进行数字化，只会演变成另一个耗费成本且复杂的数字化流程。

为了发挥数字化的最大潜力，银行需要对整条价值链进行整合，从客户使用的移动App到银行的既有IT系统。设计挑战来自多个方面，需要深入了解客户、现有流程和经济状况，还需要那些原先没有合作过的跨职能团队对设计做出大量的决策和权衡。

4. 维持改变，防止成本反弹
运营模式的重新调整、以更加数字化的方式开展工作，能够帮助银行维持长期的成本效益。当然，推动变革并普及人人易于接受的文化并不容易。银行在这一阶段的成本削减工作中进程缓慢，从产品到区域分布再到消费者细分，在各个环节都面临复杂性挑战。

为了有针对性地推动行为变革，银行必须引入一系列激励和强化措施，才能克服根深蒂固的文化。各级领导必须意识到，他们的决策可能会加倍导致组织额外的成本和复杂性。而责任分工必须公开且严格执行。每个成本项目应分配至个人，由个人负责实现预算目标。一旦银行通过零基础组织设计重新确定了成本，那么零基础预算就是进行长期成本管理最有效的方式，它能帮助组织专注于为必要工作提供资金，执行所选战略。

最后，确保公司始终坚持走简单化道路的关键是高管们的行为。当员工们看到管理层竭尽全力确保不增加非合理开支和组织复杂性时，他们会更有动力去实现自己的目标。而当整个组织齐心协力与复杂性和非合理作战斗到底时，银行实现其净资产收益率目标也将指日可待。

曾丽春是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务主席，常驻香港。
欧文瀚 (John Ott) 是贝恩公司金融服务业务全球合伙人，常驻上海。
理查德·海瑟洛(Richard Hatherall)是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务资深领导，常驻香港。