文 | 韩微文  贝恩公司大中华区总裁

一个高效的董事会能够帮助公司持续实现更高的业绩水平，为股东创造更多价值，减少来自诸如竞争、技术或经济动荡等方面的负面影响。相反，一个治理能力薄弱的董事会形同虚设，难以对股东利益起到保驾护航的作用。

贝恩认为，董事会的首要任务是掌控企业转型。在如今所处的“大转型”时代下，董事会首先要能够正确判断企业状况。通常来说，根据企业所在行业及业务模式的稳定性，以及企业在市场上的相对竞争地位和财务状况，可以分为四种类型：

“放手一搏”型：这类企业所处的行业可能为“夕阳产业”或正在走下坡路，业务模式过时、稳定性差，同时企业的竞争地位和财务状况较弱。此时，董事会应思考采取快速变革战略，通过寻找新的商业模式来提升业绩。

“扭亏为盈”型：这类企业所在行业仍有发展前景，业务模式也相对稳定，然而市场竞争地位与财务状况较差。对此，董事会要思考如何在保留现有业务模式基础上快速提升业绩。

“转型重塑”型：这类企业乍看之下，竞争地位与财务状况表现都不错，但实际上行业与业务模式已经过时。此时，董事会应提高警惕，因为企业有较为迫切的改革需求，只有转型重塑才能保持企业在行业内的竞争力，但好消息是财务状况上的优势能够允许企业按部就班地进行自我改革。

“壮志腾飞”型：这类企业无论在行业、业务模式、竞争地位还是财务状况上都表现良好，因此董事会需要能够先人一步，在阳光灿烂时修屋顶，推动变革落地。

在正确判断企业类型后，董事会需要为企业量身制定转型目标和行动，按照合适的节奏和顺序管理来执行。首先，董事会要确定并和管理层交流转型愿景；其次，围绕转型有五件必须要做的事情，分别是制定致胜战略、了解客户关注、提升运营优化、建立高绩效组织和加强市值管理；最后，董事会要在组织内推动技术和数字化转型，以及变革管理，来帮助企业实现成功转型。

与此同时，企业要始终寻求持续创新，抢占转型先机。从贝恩的经验来看，董事会需要解决我们所谓的第一和第二引擎问题，并推动第二引擎的发展。

第一引擎是指公司的核心业务，即帮助公司实现今日成就的引擎，但这个现有引擎可能已经无法提供足够的增长动力，或不能适应未来形势。第二引擎，或未来引擎，是为了助力公司未来发展最终会需要的创新模式，或是针对已有客户或者新客户的新主张或业务模式，有极大潜力帮助企业实现快速增长和扩大。两者从根本上存在差异，第二引擎应当得到专项资源和资金的支持。从研发投资占比来看，第二引擎尽管短期内为企业带来的收入和利润有限，我们建议投资占企业资源投入的20-40%。

已经有许多企业通过积极投资第二引擎业务实现了快速增长和扩张。例如，永辉超市过去主要经营传统超市业务，以生鲜产品为差异化竞争优势。随着零售市场变革，永辉发展了第二引擎，即新零售业态，如绿标店、超级物种、永辉生活APP等。IBM过去主要经营硬件业务，以个人计算机及超级计算机为主，在发展第二引擎后转向软件、服务、云计算等业务，如IBM SPSS、Watson等。又如阿里巴巴，从主要经营电商平台业务到发展金融服务、云计算及相关服务等。

我们认为，根据企业的不同状况，董事会的参与程度和时间投入也有所不同。要打造未来企业，我们建议不同类型的董事会可以采取以下行动：

1.经营型董事会：此时企业正处于“放手一搏”或“扭亏为盈”阶段，可能恰好缺乏强有力的管理层。因此，董事会需要更多亲历亲为，引领战略制定，包括亲自调查趋势、价值创造杠杆、战略选项等。此外，董事会还需要密切了解企业高管制定的决策，甚至对业务进行战术性管理，并经常与CEO、管理层和利益相关方召开正式和非正式会议。

2.参与型董事会：目前，大多数公司的董事会都处于这种“标准”模式。这类企业通常处于“转型重塑”阶段，但仍需要居安思危，采取战略行动来确保或获取优势地位。就董事会而言，需要就企业战略方向、绩效管理等与管理层展开实质性对话。在必要时，质疑管理层的决策，确保探讨过所有可行的备选方案，并在参与正式会议和非正式沟通之间取得平衡，例如管理层访谈、实地考察和客户会议等。

3.监督型董事会：这类企业正处于“壮志腾飞”阶段，具有优秀的业务模式，或是在“受保护市场”中发展，因此表现胜于竞争对手。此时，董事会需要做的是监督企业战略的制定和执行，在需要时 “介入”，在保持批判性独立视角的同时审批管理层的决策。尽管企业的发展情况良好，董事会依然需要参与正式的董事会议，与CEO和主要高管保持沟通。

《贝恩总裁专栏》是贝恩公司2019年全新打造的一档高端知识服务类栏目，由贝恩公司大中华区总裁韩微文先生主笔，聚焦当下中国社会经济热点话题，结合贝恩公司对中国市场深度研究和丰富的行业经验，帮助企业在纷繁复杂的现象中回归商业的本质，为社会创造更大的价值。