聚焦中国

【贝恩观点】后疫情时代,新车线上业务起飞之道

作者:曾伟民、赵立强、刘湘平、沈思为


-文末有彩蛋-


自新冠疫情爆发,多家车企和经销商持续加码线上销售,正如我们今年2月发布的报告车企战疫,如何化危为机,致胜长远中所预计:直播、VR看车、上门取送车等已成为车企应对疫情的“标配手段”


实际上,这并非广大车企和经销商第一次开展各类线上业务,数年前启动的种种尝试最终呈现出雷声大、雨点小的状态。这一次,当直播等新手段纷纷被采用之余,如何真正把握线上营销的效率优势,突破“换个地方做广告”的模式局限,避免执行过程中的“翻车事故”,成为车企发展线上业务的重要课题。


在本文中,贝恩希望与广大汽车人共同探讨线上业务的战略定位、线上营销增效、全渠道销售拓展等主题,助力新车线上业务化“疫”为翼。


剖析四大局限,直面三大痛点:
新车线上业务现状梳理


伴随中国互联网生态飞速发展,消费者逐渐形成线上购物习惯,线上渠道随之渗透汽车消费旅程的各个环节。特别是新冠疫情以来,广大车企和经销商均积极探索线上营销和销售,这些努力也在进一步提升线上渠道的重要性。


在品牌营销和集客层面,汽车产品与传统快消品区别较大:通常,汽车的购买频次极低、购买决策过程慎重而漫长、购买流程本身含有较多线下手续。这一系列特征对于汽车线上营销获客的精准性、刺激销售转化的有效性提出了更高的要求。


基于广大车企和经销商的线上营销现状,贝恩发现有四个典型的局限,使得线上营销还没有发挥应有的潜力:


1.整体目标仍以品牌曝光和知名度营销为主

线上营销被视作传统品牌营销的延续,辅以传统广告或线下发布会的打法,满足于品牌曝光和知名度,“求热闹不求销量”。相反,对潜客的保有、粉丝群体的积累,乃至销售线索的跟踪转化重视不足。


2.营销活动缺乏延续性和迭代性

车企和经销商在进行线上营销时,或多或少会进行人群标签圈选和精准投放。但是,由于汽车购买决策流程长,即使单次触达非常精准,也难以说服用户当场做出购买决策。然而,如何利用线上逐步地将潜客导向购买决策,汽车行业仍缺乏成熟方案。尽管每周、每月均有投放,但不同的线上营销渠道、轮次之间,联动与延续性仍显不足:一些车企和经销商对于迭代投放的理念有所了解,但在一轮营销之后,如何向有积极反馈的高潜人群进行迭代投放,业内仍处于初步探索和尝试阶段,尚未得到大规模应用。


3.营销决策不够数据化,缺乏主动性

线上营销的一大精髓是受众反馈可量化、转化效果更容易衡量。然而,当广大车企和经销商在不断追逐直播、私域等新“玩法”的同时,尚未真正建立起能够衡量不同“玩法”的投资回报率的统一标尺,无法主动从数据中发现转化效率更高、或正在快速上升的新营销手段,从而先人一步。


4.执行时,对质量的精细化管理不足

以近期火爆的各类直播为例,车企和经销商仍拥有较大提升空间:


> 整体规划方面,车企、经销商和一线销售常常一拥而上,缺乏明确的定位和节奏差异化

> 主播选择方面,无法有效结合专业性和趣味性:高管上阵虽专业有余,但枯燥严肃、趣味不足;传统主播上阵则通常专业度不高,无法解答甚至错误回答观众问题;经销商和一线销售上阵,虽然形象亲民,又难以保证品牌调性,甚至出现话术表达不合规、不文明用语等现象


> 传播形象方面,镜头抖动、画质粗糙;网速有限、信号不佳;展示车形象不佳(如车辆涂装和现场灯光环境不匹配、车辆内饰出现灰尘)等欠缺之处不一而足


在销售层面,如何在发展线上业务的同时能够稳定经销商网络,车企面临的问题比消费品企业更加复杂。由于汽车线下网络发挥着试乘试驾、交付、售后等不可或缺的作用,且汽车经销商业务规模更大、集中度更高,为了推动线上业务,车企不仅需要管理线上与线下的冲突,还应使两者真正实现协同与融合。


因此,除个别“造车新势力”外,当前大部分传统主机厂的线上业务,仍侧重于销售链路的早期阶段,即利用线上渠道进行品牌营销、收集销售线索,再交由线下跟进。这种“线上营销集客 + 线下经销”的模式,虽然初步实现了线上与线下协作,却非完美无缺。针对消费者、车企及经销商,贝恩分别总结了以下三大痛点:


1.消费者苦于线上价格不透明

由于产品最终定价由具体经销商决定,消费者需要在一家甚至多家经销商之间经历较为“痛苦”的议价过程。这不仅影响了潜客的购买决策速度,也让线上渠道难以摆脱信息展示的局限,无法真正做到销售转化。


2.车企苦于转化效果不明确

由于缺乏对完整销售链路的把握,线上产生的销售线索的效果如何,容易成为一笔“糊涂账”:究竟是线上集客不够精准、线索质量不高,还是线下经销商在线索跟进、门店体验等方面不够有效,成为了多家车企内部争论不休的话题。


3.经销商苦于库存压力、售后补贴新车

库存压力较大、依赖售后业务补贴新车销售的行业“顽疾”并未得到解决。目前,本应当帮助经销商“多卖车、快卖车”的线上销售,未能改变经销商压库占用资金、并以售后补贴新车销售的盈利方式。


明晰定位,进化升级:
贝恩给新车线上业务的“起飞秘诀”


面对上述误区和痛点,车企和经销商在未来应如何发挥线上业务的最大潜力?贝恩认为,首先应明晰线上业务的战略定位,其次,须在线上营销和销售方面有选择地发力,构建适合自身特点的线上业务体系。


| 找到初心:明晰线上业务战略定位


企业下一步发展线上业务,目的是为了更高效、更精准地帮助线下获客?抑或是类似个别领先的“造车新势力”,追求线上在销售全链路中的渗透,并整体提升营销体系的质量和效率?


贝恩建议,企业在思考线上业务发展时,不仅仅是短期内把营销资源倾斜到线上,更不是简单的在“线上卖车还是4S店卖车”之间做选择题。而需要保持初心,从用户线上行为的痛点和预期作为出发点,一方面着力找出适合汽车产品的线上营销打法,优化线上营销集客;另一方面对传统的经销体系进行升级,进化适合线上线下全渠道的销售体系。


| 优化线上营销集客:聚焦精准增效


为了帮助车企发挥线上营销的最大潜力,贝恩建议做好以下四件事:


> 定调:充分发挥线上营销优势,突出有效销售线索的收集与转化


车企和经销商首先需要明确,线上营销不同于传统的电视、户外广告,以增强品牌曝光,传递品牌价值,扩大品牌知名度为首要任务。


线上营销在强化品牌的基础上,还应该充分利用线上在精准性、转化透明度等方面的优势,加强营销过程中对用户反馈的鼓励、销售线索的收集、线索质量的智能化判断,最终实现针对性的追踪转化。


例如,有的车企已开始对销售线索进行智能化判别。首先,打通用户的线上行为(如官网访问、留资等)与线下行为(如到店试驾、成交等)。其次,利用大数据分析用户线上线下行为与最终成交的关系,从而智能化地判断销售线索的质量,使呼叫中心/线下销售团队专注于跟进高质量、高潜力的销售线索。


> 明道:使线上营销更具延续性和递进能力,反复触达高潜人群


如前文所述,不同于快消品的快速转化,汽车消费具有漫长的决策过程(图一)。因此,与传统快消品追求每次触达的极致转化效率,再不断复制来扩大触达的人群规模不同,汽车线上营销,更应追求反复触达具有购车意愿的潜客人群,逐步加深互动,最终实现转化——这更像是拍摄一部精彩的电视连续剧,找到一群高潜用户,让他们尽可能追完一整季。


立足上述基础,这就要求车企在营销内容设计和布局时层层递进:逐步抓住潜在用户,同时充分发挥线上营销的优势,在每一轮营销结束后识别出反馈积极的高潜力用户,以人群标签、品牌粉丝乃至品牌私域等丰富手段积累后,再针对性地进行下一轮营销,最终说服其做出购买决策。


图一:汽车线上营销更需要具有延续性和递进能力


> 优“数”:推动线上营销决策的数据化和主动性


无论是各类直播、还是各种短视频/社交平台上的网红达人、抑或是近年兴起的“私域流量”概念,线上营销总是能够不断创造新概念和新“玩法”。在纷繁芜杂的新概念中,车企和经销商应当时刻以投资回报率为标尺和准绳,追踪不同“玩法”背后的投资回报,将资源灵巧地倾向投资回报更高的高地。


其中,回报应测算用户全生命周期价值,通过深入分析线上营销投入产生的销售线索、销售转化率及后续的售后、精品销售价值,最终明确本轮营销活动的回报。同时,对成本的测算也不仅停留在各项营销投入的总数上,而是量化到平均获客成本。通过比较平均每个客户生命周期价值/获客成本的比值高低,车企和经销商可以明确资源投放的优先级,进而实现以数据为依据,进行科学、客观的线上营销决策,改变原有被动跟随热点的方式,追求先人一步主动发现正在崛起的高效“玩法”。


> 强术:强化线上营销执行质量的精细化管理


车企和经销商还应对标行业内外的标杆水平,狠抓各类线上营销的实际执行质量,形成细化的“完美执行”标准,除此之外,不放过每一个可能被线上传播、甚至二次传播无限放大的细节,使精心策划的线上营销最终成功落地。


| 升级线上线下全渠道销售:进化销售模式


当传统主机厂已有广泛线下网络,难以做到像部分“新势力”那样直营的情况下,应当如何进化销售模式,以推动线上在销售全链路中的渗透,提升营销体系整体的质量和效率?


贝恩认为,破局的关键在于对传统的经销体系进行升级。


> 潜在模式一:线上集客+主机厂深度参与的线下经销(图二)


主机厂可以继续管理线上营销、集客并收集销售线索,同时深入参与线下的售前环节,在帮助经销商促进销售转化的同时,打通从线上到线下的销售全流程。例如,通过驻店销售辅导团队协助销售转化、强化区域团队的门店拜访及培训、或是以数字化工具武装经销商销售顾问,并利用主机厂掌握的线上用户数据指导经销商的门店运营。


在这种模式下,主机厂打通了从线上集客到线下交易转化的全链路,从而对销售链路各环节建立全面的认识,倒逼各个环节审视自身的转化效率,在精准度和有效性上持续提升;经销商则在主机厂的帮扶和协助下,提升了服务能力和销售效率。


这一模式不改变现有的基本经销体系,继续由经销商网络承担产品库存并决定零售价格,因此实施难度相对较小。但是,由于主机厂帮助经销商承担了一部分一线销售的职能,因此可能需要相应地对销售激励政策做出适当调整。


类似的增强品牌方在销售执行中参与度的方式,在其它消费品行业中亦有广泛应用。例如,大部分快消品品牌在对销量占比较大的权重门店,均会或多或少地采取由品牌方销售代表进行频繁的门店拜访,或是派驻门店促销员的方式,实现对销售终端执行质量的直接把握。


图二:进化销售模式的潜在选择一


> 潜在模式二:线上“一口价”预售+线下经销商代销(图三)


在潜在模式一的基础上,主机厂可以进一步探索代销/代交付模式,由主机厂对新车进行统一定价并在线上进行集客与销售,经销商在线下继续提供试驾、车辆交付等服务。但是,经销商不再承担车辆库存,而是根据交付的车辆与主机厂结算服务佣金。


在这种模式下,主机厂获得了对新车销售的定价权,使线上成为具有统一、透明价格的有效销售渠道,进而可以充分发挥线上优势;经销商则摆脱了产品库存压力,成为售前和售后服务商,其收入通过服务佣金的形式得到更明确的保障。


必须指出的是,骤然让主机厂承担原本由经销商承担的库存,无异于一步登天,对主机厂的现金流状态及财务管理体系都是难以逾越的挑战。因此,与这一模式相配套的预售管理能力以及“以销定产”的柔性供应链能力不可或缺。


在理想状态下,主机厂通过精准的线上营销以及高效的预售转化,实现对需求的有效预测,再通过柔性供应链将产品敏捷地生产出来,及时送到广泛的线下经销商网络中,并由经销商提供线下试驾、车辆交付以及售后服务,从而实现线上线下的闭环联动。


图三:潜在模式二


无论主机厂的销售模式如何进化,经销商都可以充分利用线上手段,发挥自身本地客户基础好、直接面向客户、决策与行动快速灵活的优势,例如:利用线上沟通平台,将本地客群纳入私域运营、基于门店位置洞察到店客流规律和画像,优化本地营销等。同时,经销商也可以与主机厂共同协作,主动推进线上线下客户数据的连通,创造更多的大数据应用场景等。


多元共生:未来发展的必然图景


对于车企或者经销商而言,线上渠道的定位,以及随之产生的线上营销集客及销售模式的选择,并不是“一刀切”的决策。贝恩认为,多元共生是未来发展的必然图景:线上营销和全渠道销售模式升级,应该是具体到为每一款产品、每一块区域、甚至每一个经销商量身定制解决方案。


我们可以预见,越是前卫、复杂、购买考虑因素众多的新产品(例如,新能源车及其配套的充电服务体系),越是竞争激烈、有待突破的销售区域,越是库存、经营压力较大的经销商,越需要车企和经销商的通力合作,主动对线上及线下模式进行进化和升级,最终实现线上营销效率和全渠道销售的双丰收。

神秘彩蛋

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某新款电动SUV零售价20万元,现销售公司营销团队申请以下两种营销方案,并附预估数据供决策,你会优选哪种方案?

方案一:某汽车门户网站提供覆盖全站的精准营销方案,保流量UV 1,000万,CPM = 60元;监测公司评估20%为无效流量;预估线索留存率0.02%,经销商反馈该渠道线索成交转化率约5%。另需获客成本1万元/车(优惠金融方案)。新车销售销售公司利润20%。客户后续售后消费2万元/车,折合售后备附件销售利润20%


方案二:某头部专业汽车达人主播提议进行若干场系列直播,开播费20万,另抽佣1万元/订单;预估直播现场累计有60万观众,现场订单量总计25台,订单销售转化率60%,额外获客成本2万元/车(大额礼品赠送);另有6.5万名观众通过直播点击链接成为品牌粉丝,后续销售转化率为0.1%,额外获客成本1万元/车(优惠金融方案)。新车销售销售公司利润20%。客户后续售后消费3万元/车,折合售后备附件销售利润20%


作者信息:

曾伟民是贝恩公司全球合伙人,亚太区绩效提升业务主席,工业品、制造和汽车业务资深领导

赵立强是贝恩公司全球合伙人,大中华区工业品、制造和汽车业务主席

刘湘平是贝恩公司全球合伙人

沈思为是贝恩公司董事经理


感谢贝恩公司咨询顾问吴小骥对本文的贡献