世界经济论坛第十五届新领军者年会（又称“夏季达沃斯论坛”）6月25日至27日在大连举行。来自全球80个国家和地区的近1600位各界领袖与众多国际组织领导人、各行业的商业领袖以及知名专家学者等齐聚达沃斯，为应对世界变局共谋发展之道。

贝恩公司全球专家合伙人刘洋出席本次论坛。

左起 Satish Shankar 贝恩公司亚太区总裁、Jenny Davis-Peccoud 贝恩全球合伙人兼可持续发展与责任实践全球负责人、刘洋 贝恩公司全球专家合伙人

作者信息：

邹娟，贝恩公司全球合伙人、大中华区能源转型业务主席和可持续发展业务主席

刘洋，贝恩公司全球专家合伙人

大多数行业中往往会出现一两家企业把持领先地位数十年，赚取行业80%利润的现象。大部分企业会选择循序渐进的打法，满足于利润的逐步积累。但实际上，超越竞争对手、改写行业未来的机会少之又少，转瞬即逝。

如今，可持续发展成为了新的焦点，为企业打破行业现状带来了新的机遇。对工业B2B企业来说，无论它们现在的竞争地位如何，未来2-3年的举措将决定它们在下一个10年以及之后的市场地位。

即便如此，绿色投资依然是全球各企业董事会争论的焦点。外部利益相关方努力推动企业兑现可持续发展承诺，但当企业评估投资回报时，高管们往往看不到充足的商业支撑。在企业高管眼中，绿色方案的投资数额巨大，蕴藏的风险也很高，因此必须要有坚实的理由才能说服他们批准投资。

问题的根本在于大多数企业高管采用静态的眼光来看待可持续发展议题。他们参考的是现有成本架构和规模，采用了谨小慎微的跟随战术——追踪市场价格，只有在市场增长时才会扩大投资规模。仅凭这样的方式，企业基本上无法实现迅速、收益丰厚的转型。

领先企业有别于大多数企业的地方在于它们能够将绿色方案的成本降至最低，以此加速方案推广，建立竞争优势。这些企业明白，充足的早期投资以及迅速推广是成功的关键。“烧钱”无法避免，但是对于老牌企业来说，这能够帮助它们开辟新的市场和利润池，并占据先机。成功当然很难，但是如果没有敢为人先的勇气，主动权就会被行动迅速的新锐企业抢占。

关键在于了解企业在降本经验累积曲线（E曲线）中的位置以及客户在绿色方案采用曲线（S曲线）中的位置（图1）。如何将这两条曲线联系在一起似乎成为一个难题：企业在积累大量客户之前无法降低成本，但是如果不降低成本，就无法获得大量客户。我们的方法能够帮助企业填补缺口，将两条曲线联系起来。

先行企业通过什么方法明确自己降本经验累积的厚度以及绿色方案在客户中的采用程度？采取了什么措施弥补差距？如何为大胆的创意提供资金和执行落地的大力支持，确保冒险能够带来丰厚回报？我们对此做了一些总结：

两种情况

企业在向客户推广绿色方案时往往会面临两种不同的情况（图2）。不同情况下的成功节奏和方法存在着细微差别。但无论面临哪一种情况，只要企业能够找对方法和节奏，都有机会占据市场领先地位。

在第一种情况下，企业发现绿色替代品在大规模推广后的成本低于现有产品。这就决定了企业如果行动迅速且定价合理，就有很大的机会占据先发优势。反过来说，如果企业动作太慢或者定价过高，则有可能失去业务。

在这种局面下，先行企业会先发制人，抢先定价，尽可能地加快经验累积和成本削减的速度，推动客户采用。这些绿色替代品通常具有与现有产品几乎相同的特性和性能。由于B2B采购人员在做出采购决定时往往比较理性，企业需要为这些客户提供试用绿色替代品的机会，展示其相似性，以此推动客户对绿色方案的采纳。凭借这些举措，先行企业很快就能建立规模和成本优势，并能在法规发生变化时获得补贴。

并不是所有的绿色方案都能降低成本，但鉴于大多数行业都在向着可持续发展转型，追求绿色方案依然是大势所趋。这构成了我们所说的第二种情况，即碳税等ESG法规提高了企业成本，迫使它们转用绿色方案。在这种情况下，领先企业采用价值导向的定价策略，首先瞄准愿意为绿色替代产品支付溢价的客户。同时，这些企业也意识到，行动过快会损害当前的业务，因此它们选择步步为营的打法，通常每次以一款产品或产品组合中的一部分为重点，分阶段、分批次投资扩展新业务。通过这种方式，即便绿色方案的成本不低于当前产品，企业也能建立一定的先发优势。

推动两大曲线产生联动

成功的企业在决定投资节奏和水平的时候能够打破组织隔离，将商业团队与运营、采购团队拧成一股绳，通过4个步骤将S曲线和E曲线结合，在自身降本和客户采纳之间找到合适的商业平衡。

1  生成创新绿色方案

企业可以首先集思广益，为当前产品组合寻找潜在的绿色替代品。领导团队可以根据推广潜力大小、对于可持续发展目标的影响力高低以及对当前业务的颠覆程度来明确备选方案的优先级。

▶ 在当前和未来的市场中有哪些潜在的绿色替代品？

▶ 哪些绿色替代品的推广潜力最大？哪些对我们实现可持续发展目标的助力最大？

▶ 每款绿色替代品对我们当前业务能产生什么程度的颠覆性影响？

▶ 我们在评估时应当以哪些绿色替代品为重点？

2  分析E曲线

未来的市场领先企业将根据行业以往定价、相关成本以及未来规模和监管法规方面的预期变化绘制现有解决方案的降本经验累积曲线（E曲线）。对于潜在的绿色替代品，企业也会考虑自己的技术能力以及对未来规模和经验的预测，绘制同样的曲线。通过这些曲线，企业就能直观地对比现有解决方案及其替代品的成本走势，了解替代品的成本能否降至比现有方案更低，以及什么时候能够做到这一点。

首先要解答的问题：

▶ 我们选定的绿色替代品的E曲线是怎样的？我们的技术成熟度如何？减碳法规和碳税对曲线有何影响？

▶ 哪些行业的企业已经开启了转型之路？

▶ 我们的绿色替代品在降本经验累积方面符合哪种情况？

▶ 我们能否通过优化业务表现或实现产品创新来降低成本？

3  分析S曲线

领先企业首先会对当前绿色替代品在终端市场的采用程度进行评估，之后将基于以下因素明确将着力推动哪些客户群体采用绿色方案：

▶ 碳成本节降给客户带来的好处

▶ 可持续发展承诺对于投资者和利益相关方的重要性

▶ 对于终端客户的价值

▶ 供需动态预测结果

▶ 监管环境和投资承诺的潜在变化

在预测和绘制采用程度曲线（S曲线）时，这些企业首先瞄准受益最大的客户群体——这类群体的支付意愿也往往最高。他们还预测并监测一段时间内绿色方案在不同客户群体中的采用程度变化。

首先要解答的问题：

▶ 我们的客户在S曲线上处在什么位置？绿色方案达到了什么样的渗透水平？

▶ 相关客户群体有哪些？哪类客群能从绿色方案中获利最大？

▶ 不同地区或不同应用领域有什么差别？包括碳税或补贴在内的监管法规能产生什么影响？

▶ 采用绿色方案的最大障碍是什么？

4 制定价值创造计划

在清楚地了解自己以及客户在两大曲线上的位置后，领先企业能够明确需要采取哪些措施来缩小差距，之后制定动态战略，细化为短期、中期和长期行动。此外，领先企业会明确哪些措施100%能够带来收益（例如：建立合作关系），哪些行动需要大量投资（例如：规模收购）以及需要注意哪些风向标（例如：法规变化）。这些将决定企业未来一段时间内的资源分配和投资策略。同时，企业还会有一个专职团队，在战略规划周期之外评估绩效。

▶ 采取什么样的路线图能够成功抢占市场先机？是否需要抢先定价？

▶ 我们现在可以采取哪些一定能够带来收益的无悔行动？哪些重大投资值得我们考虑？

▶ 我们需要密切关注哪些风向标以便调整我们的战略？

▶ 资本支出和资源分配会产生哪些财务影响？有哪些财务激励？

▶ 如何评估我们的绩效并跟进转型？