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媒体报道

 
贝恩咨询公司董事会主席:别让他们看不到未来

《21世纪经济报道》 2007年7月26日
记者:黄晨霞

似乎在任何一个场合下见到奥瑞特•歌迪茜,你都能“未见其人先闻银声”,一派炫目夸张的金属项链和手镯,让她看起来更像来自MTV或者其他娱乐传媒公司的管理者。事实上,她是著名的贝恩咨询公司董事会主席,这有点超出你的想像吧!尤其当你一直以来想到咨询行业,就联想到那些西装革履的“黑衣人”在数不清的幻灯片前喋喋不休。
 

在加入贝恩之前,奥瑞特曾在以色列陆军副司令办公室任职。或许正是军队所造就的不打折扣的执行力,让这位来自以色列的女士,在上世纪90年代初贝恩公司濒临破碎的边缘时,有足够的力量呼吁公司里的其他员工,“别停下来,继续干吧”。
 

《21世纪》:到今年为止,你加入贝恩公司正好30年。回顾在贝恩公司的这30年时光,最让你难忘的事情有哪些?

奥瑞特•歌迪茜:我想最难忘的事情是在上世纪90年代初公司面临的重大转折危机,当时所有人都在怀疑贝恩是否还能提供专业的咨询服务,所有的报纸都在写贝恩快不行了。但是我们走过了那次变故,并开始建立真正的合作伙伴关系以及相关的文化,并将之延续到现在。我们成功地将公司从一家很多人当时都认为濒临破产的管理咨询公司成功地转变成今天这个具有伟大的公司文化、帮助客户实现重要商业成果而且前景光明的全球合伙制的战略咨询公司。
 

《21世纪》:为什么在上世纪90年代初期,贝恩公司会陷入濒临破产的困境?

奥瑞特•歌迪茜:贝恩公司从原先的公司创始人所有制的形式向目前真正的全球合伙制的过渡,给公司的有效运作添加了一个沉重的财务负担。事实上,当时公司的几位创始人提出的公司转制费用之高已经妨碍了公司维持经营并继续成功地服务客户。所以,我们一些顾问联合起来,包括狄保莱先生,也就是我们目前大中国区的总裁,与公司的几位创始人进行谈判并赢得了新的转制条件。
 

《21世纪》:那么,当时你是如何说服公司的创立者,让这间公司得以继续生存发展?

奥瑞特•歌迪茜:其实很简单,当时公司的创立者从公司里拿了太多的钱,那么员工自然会觉得,在这里工作是没有未来可言的。我说服当时的公司创始人,在那样沉重的财务压力之下,公司将无法挽留足够的人才来维持公司经营。
 

《21世纪》:就这么简单?

奥瑞特•歌迪茜:可以这么说。不过,当时我们差不多花了一年的时间来说服各方,其中包括银行。当时很多方面都能感觉到那种沉重的财务压力。
 

狄保莱(Paul,贝恩公司大中国区董事总经理):是啊,我还记得当时的一次公司内部的会议。在会上,Orit对我们就说:别想太多,干吧(Justdoit),那个演讲很激动人心,因此当时大伙也比较激动,我们心里所想的也就是“干吧”。而且那对于公司来说是个关键的时刻——当时每位员工都能感受到那些聚集的焦虑突然之间转化成为乐观与团队精神,在Orit的领导下,我们团结在一起。
 

《21世纪》:那就是在贝恩公司里流传的“找到真正的北方”(find the true north)的原则?

 狄保莱:不是,那是另一场演讲的内容。“找到真正的北方”是指贝恩公司的一系列价值观,它包括直率、诚实、随和,以及实事求是。
 

《21世纪》:我想问下Paul,如果当时不是Orit,而是其他人来做这个演讲,情况还会是如此?

 狄保莱:我想还是有可能的。毕竟对于贝恩而言,当时比较关键的是,我们还有一群有能力并且具备领导才能的人在。不过,因为在贝恩呆的时间比较长,Orit相当了解当时公司的文化,另一方面她有很强的沟通能力。所以,如果换一个人,也有可能成功,只是所用的时间可能需要更长点。
 

《21世纪》:在此之后,你被任命为公司的领导者,在这个位置上,你是否曾经面临一些来自内部或外部的挑战?

 奥瑞特•歌迪茜:总的来说,那就是你如何领导一个濒临破产的公司,并将它打造成一个伟大的公司,还要让外人认同它的伟大。首先,我需要解决公司财务上的问题,并且让他们能够看到未来;其次,我需要解决如何增加客户的问题。所幸的是,即便那个时刻,我们从来没有放弃专业的标准。
 

《21世纪》:你的目标很远大,问题是你如何能让外人认同贝恩是一家伟大的公司?
 奥瑞特•歌迪茜:有些时候你就是不知不觉就做到了。
 

《21世纪》:能说得再具体些吗?

 奥瑞特•歌迪茜:
2个月前,一个欧洲最大公司之一的CEO兼主席,在美国的西海岸和我在谈公司的战略问题。我们之所以会开始接触,是因为该公司董事会里的一位成员,听说我们曾经做过的一个案例。而后给我打电话,当时他在伦敦,他问我是否能帮他做相同性质的事情,只是问题要更复杂,规模要更大些。他也告诉我们,之前他们的公司是和我们的竞争对手合作,只是想看看我们能否提供一些与众不同的东西。有些时候公司的声誉,就是靠口口相传的。
 

《21世纪》:你曾经说过“性别这个问题对您来说一直不是个问题”。但在领导力问题上,有人曾经提出这个观点:就是女性领导者,常常会因为“不便讨论某些话题”而无法加入男性领导者的圈子内。你不曾遭遇过这样的问题吗?
 

奥瑞特•歌迪茜:在贝恩,我还没有经历过你说的这些。但是,当你和客户一起时,事实上性别是会有一定影响的。客户要学会如何与一位妇女工作,并且让双方都觉得没有性别障碍,或者更确切地说,没有心理障碍。你想想,如果有六位打领带穿西装的先生,和一位不打领带的女士在一起开会,如果你站起来,说一些很愚蠢的话,他们的印象会出奇地深,不过如果此时你说一些有见地的话,也会有同样的效果。
 

《21世纪》:在贝恩的许多原则当中,很重要的一条是“找到北方”(true north),贝恩认为一个完美的方案,如果无法执行,那么就等于零,因此贝恩不仅提供方案,还帮助客户去执行。我们也知道,当马文•鲍尔在打造麦肯锡这个招牌时,十分强调的一条原则,正好与贝恩的做法相反,即不要介入到客户的执行当中,他认为这样会让顾问们无法清楚地发现和认知客户的问题。执行与不执行,一直以来在咨询界都是充满争议的话题,在这个问题上,你是怎么想的?
 

奥瑞特•歌迪茜:马文•鲍尔先生是很伟大的,当时他做了一系列努力让咨询顾问这份职业变得十分受人尊重。不过,在马文•鲍尔先生上世纪30年代左右提出上述原则,现在已经有80年过去,这世界是在不断变化的。
 

贝恩是最早提倡要帮助客户执行战略方案。执行之美,在于在执行的过程中,你也会有所成长。很多情况下,一份方案再完美,如果没有能力去执行的话,它就等于零;如果一份方案只能拿八十分,但同时它被百分百地执行下去,那么最终你会得到八十分,这比零分好。当然,不是在所有的情况下,你都需要帮客户做执行,例如,你已经服务一个客户六年,那么这时他们内部的人已经成长起来,你就没有必要帮他们做执行方面的工作。
 

《21世纪》:这两年在一些场合的演讲里,你总是提及中国元素,提及中国公司正在崛起并且正在成为跨国公司的竞争对手。我想知道,你是通过哪些渠道来了解中国的?
 

奥瑞特•歌迪茜:首先,通过我的中国之旅来了解这个国家;不过更重要的是,我通过我的客户来了解中国,通过他们对中国的关注和进入来了解中国;最后,我们在中国的机构,在中国的员工,通过他们的解读来了解中国。
 

《21世纪》:你认为这些渠道能够在多大程度上帮你了解这个国度?

 奥瑞特•歌迪茜:从某种意义上来说,我或许永远都无法完全了解这个国度。但是我会通过各类的阅读来了解这个国家。
 

《21世纪》:在<经济学人>杂志所写的一篇关于你的报道中提到,你喜欢向CEO们推荐一本名为,你为什么会这么做?你现在还会这么做吗?
 
奥瑞特•歌迪茜:我只在人们在谈到官僚或腐败等问题时,我会推荐他们看这本书。事实上,不同的书适合不同的人,你首先需要了解他是一个什么样的人,他面临的问题是什么。


来源:《21世纪经济报道》

 
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