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Uber换新CEO了,他能带领Uber走向下一个高峰吗?

作者:韩微文、朱永磊、克里斯•祖克(Chris Zook)


Dara Khosrowshahi当选优步新任CEO,表明优步朝着正确的方向迈出了一大步。贝恩公司研究表明,为了取得成功,Khosrowshahi必须同时解决两个最具挑战性的企业问题:对内消除业务增长的内部障碍并恢复企业发展动力;对外展示优步确实能够实现盈利性增长。


Khosrowshahi掌握很多优势。自8年前创立以来,优步已经发展成为全世界最知名的品牌之一,业务网络覆盖80多个国家,在核心美国市场所占份额达到77%,同时基于680亿美元的估值完成上一轮融资后,如今仍然拥有大量库存现金以待投资,这使之成为商业史上价值最高的独角兽公司。


然而,尽管Khosrowshahi看似一手好牌,却很少有人会低估这位新任CEO面临的挑战,尤其是当他的一举一动都将受到前任CEO特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)的密切关注;作为创始人,卡兰尼克目前仍然是董事会成员,并持有公司最大的有表决权股份。


贝恩公司团队近期完成了一项历时五年的调查研究,这项研究旨在更加完善地了解全球8,000多家公司的成长路径以及这些公司面临的可预测的增长障碍。研究着重强调:为了取得成功,优步新任CEO必须快速采取行动,同时向内部与外部证明公司的增长潜能。


内部赢得胜利:帮助公司摆脱增长障碍


我们的研究表明,优步等成功的公司在业务规模化过程中所面临的主要障碍有85%源于公司内部——责任感丧失、与一线距离加大和超负荷运转,而非市场疲软或战略不见成效等外部因素。我们今年早些时候开展了的一项调查,访谈了全球319位高管并与超过百家最有前景的成长型公司领导人举办了12场CEO研讨会。该调查显示,最棘手的挑战集中在四个领域。值得注意的是,优步一直以来同时为这四大问题所困扰——这是在我们工作中很少遇见的“完美风暴”。那么,这些问题都是什么呢?


1、创始人无法与时俱进


37%的公司指出这是他们面临的一大问题。在创始人的领导力技能达到极限,限制公司步入下一阶段的能力时,就会出现这一问题。今年2月,卡兰尼克撰写了一份内部备忘录,指出他自觉已达到能力极限,将需要在领导力方面寻求更多的帮助,所以Uber宣布了新的CEO。


2、收入增长快于人才发展


我们发现55%的成长型公司认为这是一个重要问题;事实上,这是在我们开展的所有调研中最显著的增长障碍。华盛顿邮报近期开展的一项名为“优步目前面临的大问题:吸引人才”的调查细化了整个公司和高层出现该问题的根源。在优步20个最高管理职位中,目前有13个仍然空缺,包括首席运营官和首席财务官等岗位。在掌舵的同时要重新打造整个团队从来都非易事,特别是考虑优步目前已经达到的高度及其理想速度。优步需要一份可行的人才计划,该计划必须对公司的成长目标与人才供应进行匹配,才有机会保持发展动力。


3、听不到一线的声音


在公司的精力日益侧重于与客户无关的内部问题时就会出现这个问题,由此造成的致命后果是高管团队与一线之间的距离不断扩大。我们的研究表明,当公司内部出现问题时,对一线(对优步而言,是使用该APP的司机与乘客)造成的影响是即时而明显的。


媒体大肆报道的优步与其司机之间发生的冲突事件(包括优步创始人与一位司机在深夜的一次不快的争执)例证了这一问题。今年开展的一项司机调查显示,优步司机的满意度低于Lyft司机。同时,追踪公司Second Measure开展的研究表明,自不满客户发起的“删除优步”(#DeleteUber)运动开始,优步在主要城市的市场份额均出现了骤跌。


我们对那些在更换CEO后成功重新激发公司内部发展动力并实现盈利性增长的案例进行了研究(研究对象包括星巴克、达维塔、家得宝、乐高集团和嘉信理财等),研究发现这种重建必须始于一线。Khosrowshahi必须投入大量时间实地考察,而非坐在公司办公室里。


4、责任感的丧失


在高压下的组织会使员工更多侧重于避免遭受责备,而非承担风险并担起解决问题的责任。这样会导致一种毒性文化,削弱公司内的团队合作和信任,致使无人信守企业价值观。在大家都缺乏情感投入与相互信任的公司里,员工倾注时间提出新想法或者花费额外时间解决客户问题的可能性仅为分享共同的使命和责任感的公司员工的1/4。正如前司法部长埃里克·霍尔德(Eric Holder)牵头开展的调查显示,优步明显存在文化上的问题,出现了公司文化的退化及毒性。


外部赢得胜利:证明优步可复制模式的盈利性


优步680亿美元的估值植根于其显著的业务增长,其城市层面的可复制模式使其能够以几乎史无前例的速度快速扩张至700多个城市。但对围绕卡兰尼克的内部戏剧性事件的关注掩盖了优步去年销售额65亿美元却亏损28亿美元这一事实(司机提成后)。


为了证明该数字的合理性,有些人指向亚马逊众所周知的战略——不侧重利润,而是关注建设业务,以此作为打消大家顾虑的理由。然而,在IPO之后,亚马逊的亏损仅以百万为单位,而非十亿。另外,亚马逊在其核心线上业务占有绝对优势,而优步则面临更多竞争:从美国的Lyft到东南亚的Grab(有93万司机)均对其造成威胁。优步中国业务于2016年被滴滴出行收购(滴滴出行在中国400多个城市拥有4亿多用户,是全世界规模最大的共享乘车公司。)科斯罗萨西必须证实优步的可复制商业模式将生成盈利性增长。


基于互联网的技术平台企业的历史表明,企业在成长阶段,可能会出现快速丧失市场地位的情形。我们只要想想MySpace的社交网络业务是如何在短短的时间内败给Facebook,就能理解这种说法。我们今天可能很难想象得到,不到10年前,MySpace的访客比任何互联网网站都要多,甚至包括谷歌和eBay。它是史上最有潜力市场之一的社交网络领域的先锋。


然而,在其发展过程中,MySpace未能完善其可复制模式,像优步一样,它也遭遇了内部因素扼杀增长的完美风暴,而在解决问题的过程中又遭遇失败。于是,MySpace被突然崛起的Facebook超越,而Facebook 的创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)则树立了深入了解软件详情以及与业务一线保持紧密联系方面的形象。我们从中获得的经验教训是战略性逆转可能在一夕间发生。


等待优步新任CEO的事情有很多,我们的研究显示,他必须首先在内部赢得胜利,方能赢得外部的战争。在调查28家独角兽公司时,我们发现其中有2/3的公司主要因为内部触发的问题所引起涟漪效应而影响市场业绩,并最终陷入停滞或者遭受严重损失。优步的成功将取决于其快速在内部取胜,将动力转变为盈利性的可复制模式,让竞争对手无法在市场上获利,并最终失去信心,停止投资。霍斯劳沙希将需要双线作战;而他手中也掌握了处理问题所需的工具。


韩微文是贝恩公司全球合伙人,大中华区总裁。

朱永磊是贝恩公司全球合伙人,大中华区战略业务资深领导,常驻香港。

克里斯•祖克(Chris Zook)是贝恩公司全球合伙人,全球战略业务的联席主席,常驻波士顿。

 
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