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十年双十一,新生势力品牌何以挑战大型消费品公司?

作者:韩微文、朱永磊


“双十一购物节”开创了中国电商行业的最大盛会,也为各类品牌提供了发展平台。其中,有的品牌成立不到十年,却在市场增长中占据了可观的份额,对消费品巨头构成了有力威胁。在贝恩,我们将这类品牌称为“新生势力品牌”,它们通常具有清晰的企业愿景和创业使命、致力于满足消费者需求且充满活力。面对后起之秀,大型消费品公司应该如何绝地反击?


近几年来,许多小众品牌受到消费者的追捧,一跃成为行业中的佼佼者,其增长速度令许多大型品牌无不羡之。有媒体称,中国正在步入“小众消费时代”。

究其原因,是数字化技术和代工生产技术的不断发展与逐渐成熟,为小众品牌的发展铺平了道路。其他原因还包括行业准入门槛的降低,消费者对个性化、定制化产品需求越来越高,各类渠道尤其是电商平台的普及,为品牌打通了传统零售终端以外触及消费者的途径。

在贝恩,我们将这类小众品牌称为“新生势力品牌”,它们通常具有清晰的企业愿景和创业使命、致力于满足消费者需求且充满活力。

新生势力品牌具有规模小的天然优势,单靠增加销售渠道就有机会实现增长。与大型消费品公司推出的新品牌不同,新生势力品牌可以更为灵活地追求市场机会。随着消费者需求的改变,新生势力品牌能以更低的成本和更快的速度迎合改变。贝恩预计,在未来几年内,新生势力品牌会继续抢占市场份额。

新生势力品牌的成功经验

上述因素并不一定能够确保品牌取得成功。新生势力品牌的差异化优势在于创始人精神,简单来说就是具有新生势力的使命感、重视一线和主人翁精神。从某种程度上来说,他们的成功为大型消费品公司提供了宝贵的经验。

1.提供基于真实品牌故事的消费者定位

新生势力品牌与成熟品牌争取的其实是同一批消费者。只有解决消费者未满足的真实需求、提供具有吸引力的产品,品牌才能脱颖而出。贝恩调查显示,消费者在多个品牌价值维度(根据贝恩价值要素方法SM定义)对新生势力品牌的评价比成熟品牌更高。其中,新生势力品牌的最大优势在于消费者情感纽带和对消费者生活方式的改变。

通常来说,新生势力品牌的业务模式可以分为两种。第一种,以更高的价格提供优质或有特色的产品;第二种,通过非传统渠道提供更便捷、更友好的购物体验,通常在价格上也更有竞争力。

无论采用哪一种业务模式,新生势力品牌的创始人都很好地诠释了品牌使命,为消费者创造了价值归属感,从而赢得消费者的支持和拥护。在吸引新的消费者的同时提高产品定价,从而推动总体品类增长。此外,品牌创始人更关注激发一线员工的使命感,让员工团结一致地支持品牌发展。

2.以创新的方式激活品牌资产,实现集中且稳定的增长

建立大品牌的主要方式就是提高品牌渗透率。提高渗透率有三大基石,分别是品牌记忆度、购物者能见度和产品组合生产力。

对成熟品牌来说,通常采取的措施有扩大媒体营销活动规模、全渠道铺货和丰富产品种类。但我们观察到,新生势力品牌凭借较小的规模则对三大品牌资产另辟蹊径。

· 品牌记忆度:为了成为消费者的首选,新生势力品牌通过精准取样和营销活动建立消费者的拥护度,赢得消费者的口碑。此外,还借助数字营销工具,以较低的成本锁定核心潜在消费者。

· 购物者能见度:新生势力品牌认识到,在初期使用传统大众渠道可能会稀释品牌价值,导致定价较低或被动推进全国范围铺货。他们更愿意从长远发展的角度看待问题,不断学习和改进产品,直到找到合适的价值主张和消费者支持来推动增长。与大型消费品公司推出的品牌不同,新生势力品牌没有迅速达到显著规模的压力。

· 产品组合生产力:新生势力品牌专注于发展最具生产力的明星单品,这样做的好处是可以维持高端价位,避免不必要的复杂性。

3.建立具有主人翁精神的精简组织

满足消费者需求、以独特的方式部署关键品牌资产是新生势力品牌的关键成功要素,但他们的致胜模式不止如此。

贝恩调查发现,新生势力品牌的新品发布速度和上架速度能够比大型消费品公司快上三倍。他们设立精简的跨职能组织,建立合作生态体系,灵活自由地适应市场变化。他们采取边测试边学习的方法,及时纠正发展方向,且无需占用大量资金。

随着规模扩大,新生势力品牌注重吸引关键人才,引入希望在高增长环境中工作的消费品行业精英和精通技术的年轻人才。与此同时,他们注重培养品牌员工的思维模式。员工就像公司的主人一样开展工作,他们相信自己能够重新定义品类,满足真正的消费者需求。




成熟品牌的前方道路


那么,大型消费品公司应该如何应对新生势力品牌带来的挑战呢?贝恩认为,成熟品牌可以通过三大步骤重振品牌,获取新的增长来源。

1.重新定义规模效应

毫无疑问,大品牌在市场中仍然占据举足轻重的角色,在所有品类中占据了相当大的市场份额,且许多品牌仍然在继续增长。但随着竞争格局的变化,品牌需要重新思考如何创造新的规模优势。凭借规模优势,大品牌可以在传统领域大力投资,并投资建设新领域,例如数据分析、数字营销、营养科学、新兴技术和人才等。例如,某品牌设计了人工智能驱动的需求预测模型,显著提高了订单流程的效率,并利用大数据减少损耗,节省了相当于10%的销售额。

2.重拾品牌新生势力精神

大多数大品牌都曾经是新生势力品牌,他们可以参考如今新生势力品牌的成功经验,回归对消费者而言自己独特的领域,将这一使命传递到一线,重拾新生势力精神。

贝恩建议,大型消费品公司可以在组织中实行敏捷管理,通过组建敏捷的跨职能团队,来解决大客户管理、创新等问题。例如,在公司内部发起小规模的以测试和学习为目的的微型战,再将成功的经验推广到各个部门。

3.成为新生势力品牌的首选收购者

新生势力品牌在市场已经占据了一席之地,成熟品牌只有选择竞争才能实现增长,但是大型消费品公司自己推出的新品牌往往难以与新生势力品牌相抗衡。

因此,贝恩建议大型消费品公司采取可复制的并购模式。并购的方式有很多种,比如收购具有一定规模的新生势力品牌,或是采用风险投资的方式。无论哪种方式,公司必须具有明确的竞争优势,使其成为首选收购者。例如,拥有冷链物流网络或大量消费者数据等独特资产的消费品公司可以提供显著的规模优势,而具备可复制国际扩张模式的公司可以收购那些寻求全球扩张的本土品牌。

贝恩发现,大多数失败的收购案最后败在整合环节。许多消费品公司迅速地将收购来的新生势力品牌整合到核心业务中,过快地扩大了其规模。实际上,在人才激励、总部地址等方面,大公司应该与被收购的品牌保持独立,以保护小品牌的创意核心。对于销售、营销、研究和开发以及生产等部门,新生势力品牌可以自由选择参与整合、获取部分服务或完全保持独立,有助于保留企业文化。

随着新生势力品牌继续增长和抢占份额,贝恩认为,大型消费品公司应当尽快调整品牌增长战略,重拾创始人精神并进行策略性收购,这些措施对大公司在未来占据更大的增长份额和抵御新生势力品牌的进攻都至关重要。


韩微文是贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁,常驻上海。
朱永磊是贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席,常驻香港。


 
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