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总裁专栏

 
打造未来企业:大企业如何像小企业一样行动?
文 | 韩微文 贝恩公司大中华区总裁

纵观快速增长的中国市场,不难发现很多知名品牌在五年前还是鲜为人知的小品牌。以消费品市场为例,本土新生势力品牌如百雀羚、超能、卡士酸奶等日益壮大,同本土和外资大品牌展开了激烈竞争,为消费品市场贡献了超高份额的增长。

在护肤品领域,2016-2018年,排名前20的大品牌仅贡献了9%的品类增长,而小品牌的贡献比例为23%。在个人洗护和饼干两大领域,排名前20的大品牌和小品牌的增长贡献比例差距非常大,分别是5%对11%和2%对15%。

小品牌具有众多优势:它们更善于满足中国消费者的需求,相比规模较大的竞争对手更擅长数字化营销和社交媒体技能;很多小品牌配以轻资产业务模式,比老牌消费品更具优势;它们采取具有中国特色的方法建设品牌,以中国速度行动,实现创纪录的收益。

同时,还有三个重要的外部因素助力了这些新生势力品牌的成长:数字化趋势降低了市场准入门槛;中国独有的新零售模式对“人”、“货”、“场”进行全面重构;中国消费者愈发青睐能够改善其生活方式、有益于健康和可持续性的产品。



小企业的特质

我们观察到,能够最大程度利用这些外部因素的小企业展现出在贝恩我们称为“创始人精神”的特质,即:新生势力使命感、高度关注一线以及主人翁意识,这些特质充分体现在以下三个重要领域。

1.本土新生势力品牌在产品创新、品牌建设和产品组合方面充分实践以消费者为中心的创新

它们在产品搭配方面推出很多成功举措:专注于热销“明星”单品或系列产品,以便消除不必要的产品复杂性,并确保年轻品牌有限的资源集中投入到针对目标消费者的营销信息中。云南白药的薄荷清爽型和留兰香型牙膏就是典型的例子。

2.新生势力品牌采取本土化的市场通路和营销方法

例如,很多新生势力品牌并未建立线下分销体系,而是专注于天猫和京东等高流量电商平台,并迅速利用拼多多和抖音等新兴的、流行的电商和社交媒体平台。此外,在贝恩评估的新生势力品牌中,半数以上新生势力品牌都选择先在低线城市推出产品,以避免过早陷入与外资大品牌的竞争。

3.新生势力品牌创建了灵活、敏捷的运营模式

凭借精益简约、跨职能的组织架构,这些品牌在适应市场方面展现出高度的灵活性和自由度。它们可以迅速采取行动,不用等待逐级讨论和审批。它们非常了解本地情况并且形成创业文化,因而能够快速做出决定并适应市场变化。它们采用边测试边学习的方法,根据需要迅速调整“航向”,不被高额的资本性支出所束缚。通过建立合作生态圈,在制造和营销上展开外部协作,新生势力品牌始终保持轻资产运营。

大企业的反击策略

面对新生势力品牌的猛烈攻势,大型老牌企业并非只能束手无策。它们可以进化成为“规模化新生势力品牌”,在保持发展速度和新生势力活力的同时建立规模,获取领先地位经济效益,从而予以反击。

规模化新生势力品牌的一大特质是规模巨大但行动迅速,既有成本规模效应,也有足够的发展速度能够在不断变化的市场上保持不败地位。它们的秘诀正是大多数企业极力避免的“冲突”。规模化新生势力企业意识到,保持成功的唯一方法就是面对每个企业都要面临的巨大冲突,并为客户解决问题。这些冲突包括:

1.规模vs客户亲密度

差异化和规模化,哪一个能为客户带来更大好处?以方便面为例,企业内有的部门认为应该推出多种不同口味的方便面,满足不同地区消费者的需求,但是供应链部门却提出,如果能够统一口味,则能实现规模效益,从而降低成本,为消费者带来更多优惠。这种情况下,如果两个部门协商得当,实际上可以得出一套折中的方案。他们可以一起讨论一个问题:我们需要向市场推出更多口味的方便面,但是如果10种不同口味已经能够满足消费者需求时,是否还有必要推出40-50种不同的口味呢?

2.颠覆vs常规
创新、速度和敏捷是新生势力的关键品质,但是有效地执行常规工作也同样重要。对于规模化新生势力企业来说, 85%的工作属于有明确步骤的常规工作,而剩下15%的工作则需要打破现状,改进常规流程来提升效率,从而找到新的收入来源、创造新的业务。

3.长期vs短期
企业一直都努力在这两者之间寻求平衡。有的人会为明天要提交的业绩发愁而失眠,而有的人则思考如何让公司活得更长,取得持续成功。两者都需要管理层给予资源和关注,但是实现两者之间的平衡是解决矛盾所必需的日常工作。


在中国市场竞争的老牌企业,无论是领跑者还是追赶者,无论是跨国企业还是本土企业,都需要调整战略,像一家精力充沛的小企业那样行动。

比如,大型企业想要快速行动和响应,可以采取部署微型战的方法来消除繁冗拖沓的行为。对企业来说,可以先部署一些小型的、可达到目标的行动,来帮助企业找回快速完成工作的方法,此后再进行规模化推广。因此,我们建议企业先针对最为紧迫的战略难题开展三个微型战项目,如果想更为有效地重塑整个组织,企业应当建立一套完整的微型战组合项目,分阶段启动约20-30个微型战。

企业也可以采取第一引擎和第二引擎的方法。未来的企业领导者必须尽可能高效地运营企业的核心业务,即企业的现有引擎,并不断寻求对核心业务的创新。同时还需要开辟新的业务——也就是未来引擎,来应对新的客户需求、新的竞争对手、新的商业模式或包含所有这三者的新业务。

两套引擎要求采用不同的方法。规范、可重复性、小步改善、审慎的风险评估和常规财务分析是第一引擎业务的标志;第二引擎业务的主要特征是敏捷、创造力和大踏步进入未知领域,并深知只有少数投资最终会带来回报。

两大引擎平行运营会产生一些棘手的运营模式问题:比如第二引擎业务应在多大程度上重新定义第一引擎?应当在何时运用什么方式将创新融入核心业务中,由谁决定?我们认为,这两套引擎是未来企业取得成功不可或缺的要素。对于这些企业来说,第二引擎业务不仅仅是新的增长源泉,更是推动企业转型成为未来企业的工具。


《贝恩总裁专栏》是贝恩公司2019年全新打造的一档高端知识服务类栏目,由贝恩公司大中华区总裁韩微文先生主笔,聚焦当下中国社会经济热点话题,结合贝恩公司对中国市场深度研究和丰富的行业经验,帮助企业在纷繁复杂的现象中回归商业的本质,为社会创造更大的价值。

 
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